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大寶，民族品牌重整待后生
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2006-9-1
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- 中研網(wǎng)訊：
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強(qiáng)生將與大寶組建合資公司，其中強(qiáng)生控股51%。這一消息已經(jīng)得到中國美容美發(fā)化妝品協(xié)會的確認(rèn)，但尚不清楚收購?fù)瓿梢院蟆按髮殹逼放颇芊竦靡岳^續(xù)保留。
2009-2012年中國整形美容市場運(yùn)行與發(fā)展策略咨詢 【出版日期】 2008年12月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 1502008-2010年中國彩妝行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國美容行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國牙膏行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)
對于經(jīng)過20多年的創(chuàng)業(yè)，大寶能夠成為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，很多人為之興奮過，但淪落到今天的命運(yùn)并非偶然。
首先，缺乏對產(chǎn)品生命周期陡峭化傾向的關(guān)注。隨著競爭的空前加劇，任何一種產(chǎn)品從導(dǎo)入期到退出市場的時(shí)間段越來越短，從而，相對于過去的產(chǎn)品生命周期圖而言，產(chǎn)品生命周期曲線變得越來越陡峭化，所以，這種戰(zhàn)略環(huán)境的變化必然要求企業(yè)重視創(chuàng)新速度，不能簡單地依賴于規(guī)模效益，而應(yīng)當(dāng)重視速度效益，這是新的競爭環(huán)境下競爭優(yōu)勢來源發(fā)生遷移的一種趨勢。在日益重視市場營銷和新品開發(fā)的競爭激烈的市場下，外資廠家每年都設(shè)法推出數(shù)款新產(chǎn)品，而大寶在國人心目中留下的還只是限于其幾年前推出的“SOD蜜”。
其次，缺乏像寶潔公司那樣的品牌戰(zhàn)略意識。寶潔總能在不同的國家、不同的地區(qū)推出針對當(dāng)?shù)叵M(fèi)群體的個(gè)性產(chǎn)品。在美國，寶潔就有8個(gè)洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)水品牌和3種牙膏品牌。每種品牌的訴求都不同。在中國同樣能夠見到這種現(xiàn)象，最先推出的洗發(fā)水品牌是海飛絲，其訴求點(diǎn)是“去頭皮屑”；緊接著是飄柔，其訴求點(diǎn)著眼于“三合一”、柔順發(fā)質(zhì)；最后是潘婷，其定位于營養(yǎng)發(fā)質(zhì)。三大品牌訴求不同，原因在于，對中國消費(fèi)者的市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，頭皮屑多，頭發(fā)干枯、分叉，不易護(hù)埋等是消費(fèi)者最主要的煩惱。用三大品牌迎合了不同人群的需要。它后來又推出沙宣，其訴求點(diǎn)為專業(yè)護(hù)理頭發(fā)。四大洗發(fā)水品牌給消費(fèi)者提供充分選擇，最終結(jié)果是，寶潔的多個(gè)洗發(fā)水品牌之總和占有中國洗發(fā)水市場絕大多數(shù)的市場份額。在洗衣粉市場，寶潔也推出了汰漬、高富力、浪奇等多個(gè)品牌，所占市場份額也高踞行業(yè)榜首。但是，大寶創(chuàng)業(yè)20多年來推出的產(chǎn)品種類少，品牌則更是屈指可數(shù)。盡管有著“價(jià)格便宜量又足”的賣點(diǎn)，但聽多了難免會讓人失去興趣，在突出強(qiáng)調(diào)消費(fèi)個(gè)性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費(fèi)疲勞。
再次，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施模式的創(chuàng)新。在今天這種迅速變化的商業(yè)時(shí)代，一流的戰(zhàn)略方案如果不能與有效的戰(zhàn)略實(shí)施相匹配，其競爭優(yōu)勢必將慢慢褪色。進(jìn)入21世紀(jì)后，外資零售商大規(guī)模進(jìn)入國內(nèi)市場，傳統(tǒng)的商業(yè)業(yè)態(tài)逐步被超市、賣場、新型百貨公司、專賣店等現(xiàn)代業(yè)態(tài)所替代。大寶曾是一家具有濃厚的福利色彩的國有企業(yè)，雖然2002年進(jìn)行了公司改制，但舊體制給大寶帶來的影響仍沒有完全消失，忽視了根據(jù)市場的風(fēng)云變化及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、控制系統(tǒng)的管理創(chuàng)新，大寶產(chǎn)品的營銷始終固守傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是一個(gè)明顯的例證。
變是這個(gè)世界不變的主題，以不變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想只能導(dǎo)致企業(yè)慘敗的命運(yùn)。如何置之死地而后生是當(dāng)前大寶所需要考慮的戰(zhàn)略問題，強(qiáng)生是國際知名品牌，如果這一次的中外品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，大寶能夠真正學(xué)到強(qiáng)生的成熟技術(shù)以及先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，那么，大寶的技術(shù)水平、管理能力、戰(zhàn)略意識都會得到一次全面的清洗。
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