中國(guó)的服裝企業(yè)做品牌累不累？當(dāng)然累。幾乎從設(shè)計(jì)到成衣的加工，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，經(jīng)銷商的管理，以及經(jīng)銷商到終端的控制，甚至連終端的標(biāo)準(zhǔn)化，以及與顧客的溝通，都要由服裝企業(yè)親自完成。過(guò)長(zhǎng)的供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)，無(wú)異于花費(fèi)更多的精力和資金，任何一項(xiàng)的不足都會(huì)令企業(yè)利潤(rùn)下降，市場(chǎng)份額減少。在這種情況下，既要生產(chǎn)又要零售的服裝企業(yè)承受的壓力確實(shí)很大，而對(duì)企業(yè)最不利的則是無(wú)法專注于對(duì)自己品牌的研究，在供應(yīng)鏈中專注于自己利益的環(huán)節(jié)賺取利潤(rùn)，這其中重要的原因就是在他們的供應(yīng)鏈中缺少一個(gè)強(qiáng)大的渠道支撐。針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)零售渠道的現(xiàn)狀，以及對(duì)于中國(guó)服裝品牌的發(fā)展有何制約，知名品牌管理專家，美國(guó)UTA管理集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理?xiàng)畲篌逓槲覀兦逦�的梳理出中�?guó)服裝零售渠道未來(lái)的發(fā)展方向，與服裝品牌之間相互影響的作用所在。

　　渠道改變一切

　　中國(guó)零售渠道正在轉(zhuǎn)變

　　透過(guò)什么樣的渠道在什么市場(chǎng)做何種銷售，這直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、市場(chǎng)的覆蓋力、企業(yè)和顧客的溝通距離，以及和顧客成交的速度和獲益的能力。渠道正得到越來(lái)越多的服飾企業(yè)特別的關(guān)注。

　　而現(xiàn)今，我國(guó)的服裝企業(yè)究竟面臨的是一個(gè)什么樣的零售業(yè)渠道現(xiàn)狀呢？

　　與國(guó)外的服飾零售渠道相比，我們的差距還很大。中國(guó)至今還沒有形成一個(gè)完全的以市場(chǎng)為主導(dǎo)機(jī)制的渠道模式。受制于中國(guó)原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在2003年之前，國(guó)內(nèi)零售渠道中，如百貨公司，還主要以國(guó)營(yíng)資產(chǎn)為主要業(yè)態(tài)。這些百貨公司雖然因?yàn)樵瓉?lái)的城市規(guī)劃需要，占據(jù)著在當(dāng)?shù)爻鞘兄泻芎玫奈恢�，但是由于在�?jīng)營(yíng)機(jī)制上的落后，近年來(lái)，他們的商業(yè)模式并沒有隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而得到改變，經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化、在市場(chǎng)運(yùn)作上陷入困境、眾多員工及退休職工的負(fù)擔(dān)等等，使他們難以形成以市場(chǎng)為主導(dǎo)機(jī)制的渠道模式。隨著國(guó)家對(duì)國(guó)內(nèi)零售渠道的開放和零售渠道中國(guó)有資產(chǎn)開始轉(zhuǎn)賣交給民營(yíng)企業(yè)，這一狀況正在發(fā)生逐步的改善。2005年，據(jù)國(guó)家商業(yè)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，在比例上，民營(yíng)零售渠道可贏利的比重上首次開始超過(guò)國(guó)營(yíng)資產(chǎn)在整個(gè)零售渠道中所占的比重，這是一個(gè)非常好的現(xiàn)象，說(shuō)明民營(yíng)零售渠道正在逐步突破瓶頸，中國(guó)零售渠道正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　品牌需要強(qiáng)大的渠道支撐

　　品牌需要一個(gè)強(qiáng)大的渠道做支撐。在美國(guó)和歐洲國(guó)家，服裝企業(yè)基本上不需要花太多精力去招募那么多經(jīng)銷商，對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)，再進(jìn)行終端銷售，包括CK、DKNY等很多服裝品牌，他們的直營(yíng)店所占全部營(yíng)業(yè)額的比例也是非常少的，許多品牌60%-70%以上的營(yíng)業(yè)額，多半是進(jìn)入象Walmart或某一個(gè)shoppingmall等全國(guó)性的連鎖機(jī)構(gòu)賺取的，而且隨著這些全國(guó)性或全球性的連鎖機(jī)構(gòu)，他們的產(chǎn)品就可以走向全世界。

　　在國(guó)內(nèi)，零售終端渠道的作用特別明顯的表現(xiàn)在家電行業(yè)，目前，零售終端渠道做得最好的就是國(guó)美電器和蘇寧電器，他們?cè)瓉?lái)都是TCL、康佳、科龍等品牌的省級(jí)代理商，而通過(guò)抓住時(shí)機(jī)，進(jìn)行市場(chǎng)的拓展和改變零售的運(yùn)作方式，這些省級(jí)代理商慢慢變成唯一的終端家電專業(yè)零售商。同時(shí)，這也代表著TCL，康佳，科龍必須放棄在終端自己專賣店的建設(shè)，而利用已有的市場(chǎng)的渠道，透過(guò)他們的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，把產(chǎn)品帶到全中國(guó)，以后隨著零售渠道走入國(guó)際市場(chǎng)而進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。其實(shí)，這樣一來(lái)，TCL，康佳，科龍等力推品牌的企業(yè)在渠道建設(shè)上的投入不斷減少，并把這部分利潤(rùn)讓給供應(yīng)鏈上的另一個(gè)環(huán)節(jié)——渠道，而企業(yè)則可以專注于產(chǎn)品的研發(fā)，品牌的經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)的推廣。但是服裝行業(yè)卻受困于終端渠道的零散和不成體系。因此，我們目前的零售渠道如百貨公司和小的加盟商給服裝企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)，營(yíng)銷策略和未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了強(qiáng)大的制約。

　　渠道催生品牌誕生

　　現(xiàn)在，許多企業(yè)的品牌是為了迎合百貨公司的需要，而他們是為了顧客的需要，但實(shí)際上，顧客的需求是可以引導(dǎo)的，韓國(guó)和日本就是一個(gè)很明顯的例子。日本很多品牌的誕生，包括著名休閑品牌優(yōu)衣庫(kù)，還有其他一些品牌的誕生，都是應(yīng)商場(chǎng)的需要而后創(chuàng)建，也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌。在日本，整個(gè)零售渠道可能只由西屋百貨，sogo等兩三家連鎖機(jī)構(gòu)控制。那么每個(gè)百貨公司都希望和優(yōu)衣庫(kù)這樣的品牌合作，但是合作有一個(gè)前提——就是為了避免和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，百貨公司在引入品牌的同時(shí)，要企業(yè)必須承諾，這個(gè)品牌在他的系統(tǒng)是唯一的，風(fēng)格是唯一的，以免和對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。這樣的情況下，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了利潤(rùn)的最大化，唯一可以選擇的只能是創(chuàng)建第二個(gè)，第三個(gè)品牌......來(lái)滿足另外兩個(gè)連鎖集團(tuán)的需要，這樣既避免自己品牌之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，也避免商場(chǎng)之間的價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，也在市場(chǎng)中通過(guò)多元化滿足顧客的需要，尋找新的增長(zhǎng)空間。但是中國(guó)的零售行業(yè)，在渠道環(huán)境和零售環(huán)境上與歐美，日本等國(guó)家還有很大差距。

　　這種差距來(lái)自于市場(chǎng)機(jī)制的沒有形成。對(duì)中國(guó)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，在未來(lái)發(fā)展中，在渠道上花巨資建設(shè)，以及在不斷增加專賣店和終端渠道，但管理能力不能勝任時(shí)，對(duì)于品牌的發(fā)展是非常不利的。產(chǎn)業(yè)鏈講究的是，每個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該在自己最有利的環(huán)節(jié)上賺取這個(gè)環(huán)節(jié)中最有利益的價(jià)值，而不應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)鏈從頭操作到尾。但中國(guó)目前的市場(chǎng)機(jī)制勢(shì)必會(huì)朝著歐美方式轉(zhuǎn)變，需要的只是時(shí)間。那時(shí)，中國(guó)會(huì)有許多新的品牌因?yàn)榍�道不同，市�?chǎng)的不同，顧客的不同而誕生。

　　在這樣的情況下，渠道改變了企業(yè)的策略，渠道改變了企業(yè)的運(yùn)作方式，渠道改變了企業(yè)的盈利模式，所以，中國(guó)的渠道，隨著民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)零售份額所占的比例越來(lái)越大，未來(lái)一定會(huì)形成一些托拉斯的壟斷的大規(guī)模的連鎖百貨機(jī)構(gòu)�，F(xiàn)在已經(jīng)有如華聯(lián)機(jī)構(gòu)，香港的新世界集團(tuán)，百盛集團(tuán)等民營(yíng)企業(yè)，雖未在中國(guó)形成壟斷性的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但是他們?cè)谂�力去做，相�?-10年后，中國(guó)將會(huì)有2-3個(gè)百貨公司，在終端的零售渠道，在時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)中，形成象國(guó)美，蘇寧這樣的終端零售模式。到時(shí)，中國(guó)的服裝企業(yè)進(jìn)入終端零售渠道，會(huì)隨即發(fā)生一個(gè)轉(zhuǎn)變：現(xiàn)在中國(guó)的大多數(shù)百貨公司實(shí)際都是房地產(chǎn)商，功能更多在于出租位置和柜臺(tái)，而國(guó)外的百貨公司不是房地產(chǎn)商，而是買手。相信未來(lái)的中國(guó)零售行業(yè)也會(huì)成為真正的買手，到企業(yè)去訂貨，參加企業(yè)的流行發(fā)布和新聞發(fā)布，并且把貨品采購(gòu)回來(lái)后，根據(jù)自己的意愿，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，中國(guó)的百貨公司如果不引入買手機(jī)制，如果不引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，還是以房地產(chǎn)租賃形式發(fā)展，百貨公司的差異化也是不可能的。在這種情況下，中國(guó)的百貨公司也會(huì)陷入到價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)的惡性循環(huán)中，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)越演越烈的。

　　服裝企業(yè)面對(duì)尷尬的渠道

　　適應(yīng)百貨公司

　　如今，中國(guó)的服裝企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，他們必須適應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)在的尷尬情況，特別是百貨公司，他們雖然對(duì)國(guó)內(nèi)的服裝品牌百般挑剔，但事實(shí)上，百貨公司帶來(lái)的零售額，特別是服飾方面的零售額，還是所有零售渠道里比例所占的最大的，相當(dāng)于所有渠道中利潤(rùn)的70%-80%，無(wú)論批發(fā)市場(chǎng)還是別的商品流量，和百貨公司的零售都沒法比。百貨公司的差異化經(jīng)營(yíng)，誰(shuí)都想，但非常困難，這也代表了一個(gè)國(guó)家的綜合能力，比如燕莎對(duì)于鞋子的要求，基本上只有意大利進(jìn)口的才能進(jìn)去；賽特的消費(fèi)者更多的是來(lái)北京的外地顧客；而sogo，百盛則是北京的年輕的白領(lǐng)階層喜歡去的地方；中友等則是老百姓較為認(rèn)可的比較實(shí)惠的地方。其實(shí)，他們的這個(gè)調(diào)整已經(jīng)基本上逐見成效了。其實(shí)，企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，商場(chǎng)終將會(huì)轉(zhuǎn)變成買手，企業(yè)將轉(zhuǎn)變成僅僅從事商品設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)作、營(yíng)銷策略的公司，而其它的就可以交給專業(yè)的零售公司去做。

　　未來(lái)中國(guó)的百貨公司，一定會(huì)轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的方式，走向市場(chǎng)化，進(jìn)行股份制改造，完全剝離原來(lái)的運(yùn)作方式。他們也將慢慢從國(guó)外學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)方式，而這個(gè)改造比民營(yíng)企業(yè)改造自己要困難的多，所以國(guó)營(yíng)企業(yè)的命運(yùn)可能就是等著民營(yíng)企業(yè)的收購(gòu)。而在百貨公司這條通路上，服裝企業(yè)要去適應(yīng)，兩條腿走路。

　　現(xiàn)階段，百貨公司是重要的打開市場(chǎng)的渠道，但企業(yè)自己要另辟渠道，不能把營(yíng)銷模式鎖定單一的模式。開專賣店，直營(yíng)店的成本會(huì)很高，但是比起和商場(chǎng)合作，至少應(yīng)變能力增強(qiáng)。中國(guó)市場(chǎng)之大，沒有一個(gè)企業(yè)能夠用任何的一個(gè)單一的方法在市場(chǎng)上取得成功，必須要多元化經(jīng)營(yíng)，在思維方式和經(jīng)營(yíng)方式上多樣化，多就代表適應(yīng)性強(qiáng)，代表更多的生存機(jī)會(huì)。

　　提高單店質(zhì)量

　　而服裝企業(yè)建立分公司也好，直營(yíng)店、專賣店或是加盟店也好，形成這種渠道的結(jié)構(gòu)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的盈利、市場(chǎng)的監(jiān)控力度、終端的控制能力在隨著原來(lái)的管理情況下變?nèi)�，他們希望通過(guò)這種方式加強(qiáng)對(duì)終端的控制。企業(yè)在大趨勢(shì)不可能改變的情況下，只能去適應(yīng)，我們唯一可以做的就是，在專賣店和直營(yíng)店的管理上必須轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。

　　渠道的改造由原來(lái)的數(shù)量性的增長(zhǎng)必須進(jìn)入到質(zhì)量性的增長(zhǎng)，雅戈?duì)�，杉杉，七匹狼等品牌，在�?guó)內(nèi)的內(nèi)銷網(wǎng)點(diǎn)，包括專賣店有2000-3000多家。這些企業(yè)從創(chuàng)品牌到今天為止，主要是通過(guò)增加專賣店的數(shù)量來(lái)增加企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模，但這象是沙子堆起來(lái)的，并不穩(wěn)固。因?yàn)楫?dāng)市場(chǎng)面對(duì)沖擊時(shí)，一個(gè)品牌是否能夠屹立市場(chǎng)不倒，主要是看單店的質(zhì)量。單店質(zhì)量就是當(dāng)原來(lái)的3000家店削減到1500家時(shí)，還能保持3000家的銷售量。單店的質(zhì)量高，其市場(chǎng)獨(dú)立生存能力就增強(qiáng)了。但是中國(guó)的服裝企業(yè)單店的盈利能力普遍比較差，包括做得很大的企業(yè)，如果這些企業(yè)沒有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，或是意識(shí)到的卻沒有能力調(diào)整的話，市場(chǎng)的崩潰會(huì)迅速到來(lái)的。當(dāng)盈利能力越來(lái)越低，經(jīng)營(yíng)成本越來(lái)越高，大家比的就是終端的質(zhì)量，這個(gè)質(zhì)量不是靠數(shù)量充起來(lái)，而要靠單店的盈利能力、經(jīng)銷商的素質(zhì)、公司對(duì)終端的支持以及服務(wù)的水平，這些問(wèn)題解決不了，未來(lái)會(huì)步步艱難。

　　未來(lái)的終端改革不是靠換店面裝修，或通過(guò)央視的廣告轟炸，一定要靠管理上的軟性投入。

　　首先是店鋪的布局。原來(lái)許多企業(yè)的專賣店和銷售網(wǎng)點(diǎn)在市場(chǎng)上的布局是隨地灑豆，撒到哪里去哪里耕種，現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的豆子。專賣店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮：哪些布局是在某些市場(chǎng)是專門做形象，哪些是用來(lái)做銷量，哪些布局是來(lái)做市場(chǎng)占有的。

　　從今年的央視廣告中，可以明顯看出來(lái)，中國(guó)服裝企業(yè)在中央5臺(tái)和其他電視臺(tái)的服裝廣告比例在正在下降，那時(shí)因?yàn)榭繌V告爭(zhēng)奪終端的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在爭(zhēng)奪終端要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店有多少、還有一個(gè)是客戶在終端能看到的店的多少。如果原來(lái)在電視廣告中經(jīng)常出現(xiàn)的福建，溫州企業(yè)都是靠空軍打市場(chǎng)，那么今天他們想要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行占領(lǐng)，所要解決的是陸軍的戰(zhàn)斗能力。陸軍的戰(zhàn)斗能力就是在前沿崗哨的穩(wěn)定性，終端單店是否經(jīng)得起市場(chǎng)的沖擊，是否能夠通過(guò)他們影響消費(fèi)者。這代表著企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷商培訓(xùn)、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。

　　渠道管理要立體化，多元化，多層次，多空間的去做，這個(gè)多空間一定是要為未來(lái)的渠道合并做準(zhǔn)備，渠道未來(lái)必定會(huì)走向壟斷的托拉斯集團(tuán)，也許是10年，8年，那時(shí)，渠道肯定決不是今天的樣子。

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