2009年，日本成衣產(chǎn)業(yè)將面臨轉(zhuǎn)型。日本權(quán)威媒體報(bào)導(dǎo)稱，今后成衣產(chǎn)業(yè)將面臨重大變化，即使是績(jī)優(yōu)企業(yè)，原有的商業(yè)模式也不一定能夠適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。不過，轉(zhuǎn)型期必然能夠?yàn)槌梢缕髽I(yè)帶來更多的商機(jī)，關(guān)鍵在于能否發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位。

　　日本最大成衣企業(yè)之一的WORLD公司總經(jīng)理寺內(nèi)秀藏表示：“現(xiàn)代資本主義制度面臨著自誕生以來的最大危機(jī)，沒有人能夠知道今后的走勢(shì)，能見度為零。”2008年，日本成衣產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了前所未有的困難。從2007年下半年開始，消費(fèi)低迷趨勢(shì)明顯加強(qiáng)，加上2008年世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)萎縮，大多數(shù)日本紡織成衣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都出現(xiàn)了下滑。鑒于2009年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)難見好轉(zhuǎn)，包括成衣生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)在內(nèi)的成衣業(yè)界出現(xiàn)了調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的傾向。

　　2008年初，多數(shù)大型成衣企業(yè)和上市公司都預(yù)測(cè)能夠?qū)崿F(xiàn)銷售收入和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)，然而最近卻都下調(diào)了當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，甚至有不少企業(yè)預(yù)計(jì)將出現(xiàn)虧損。雷納翁、魯克、內(nèi)外等企業(yè)不得不縮減規(guī)模并裁員，內(nèi)外更是被迫退出女裝業(yè)務(wù)，而該業(yè)務(wù)在20世紀(jì)90年代初曾經(jīng)達(dá)到年銷售額400億日元的規(guī)模。從整體上看，日本成衣企業(yè)的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來轉(zhuǎn)捩點(diǎn)，淘汰虧損品牌、避免資源分散，從2008年度下半年開始就成為成衣行業(yè)的潮流。

　　成衣業(yè)低迷固然有經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的原因，但成衣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的問題同樣不容忽視。ONWAORD控股公司總經(jīng)理水野健太郎認(rèn)為，目前為止的成衣商業(yè)模式正在走向死亡，而導(dǎo)致商業(yè)模式失敗的正是曾被日本成衣企業(yè)當(dāng)作法寶的“快速反應(yīng)體制”(Quick Response，以下簡(jiǎn)稱“QR”)。

　　從20世紀(jì)90年代開始，日本成衣企業(yè)開始採(cǎi)用QR，即以“多樣、小量、縮短交期”的努力及時(shí)準(zhǔn)確地向市場(chǎng)提供消費(fèi)者需要的商品，從而減少商品庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)成衣業(yè)的健康發(fā)展。然而，不少成衣企業(yè)盲目地認(rèn)為，QR就是及時(shí)提供暢銷商品。大量提供“暢銷商品”的結(jié)果就是成衣業(yè)“同質(zhì)化”現(xiàn)象嚴(yán)重，失去了消費(fèi)者的支持。水野認(rèn)為，市場(chǎng)導(dǎo)向型(Market In)的商業(yè)模式已經(jīng)走到了盡頭，有必要調(diào)整為“生產(chǎn)導(dǎo)向型”(Product Out)，即向市場(chǎng)提供全新的商品。

　　成衣業(yè)專業(yè)人士分析，原材料、生產(chǎn)過于依賴商社是導(dǎo)致日本成衣企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力的另一個(gè)重要原因。弗蘭德爾公司總經(jīng)理粟田英俊認(rèn)為，包括弗蘭德爾在內(nèi)的多數(shù)成衣企業(yè)都存在過于依賴商社的情況，如果不改變這種狀況很難在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在歐美國(guó)家，生產(chǎn)零售型企業(yè)(SPA，指零售生產(chǎn)一體化之商業(yè)模式)是成衣業(yè)的主流，他們有自己的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，在世界范圍內(nèi)形成了生產(chǎn)體系，從而擁有價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反觀日本，多數(shù)成衣企業(yè)的原材料採(cǎi)購(gòu)和生產(chǎn)都委託給商社，同質(zhì)化也就在所難免了。

　　曾幾何時(shí)，弗蘭德爾公司也像大多數(shù)成衣企業(yè)一樣，對(duì)于原材料生產(chǎn)企業(yè)和商社有著很強(qiáng)的依賴性。然而，該公司為了將成衣生產(chǎn)由“客戶主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨酒髽I(yè)主導(dǎo)”，專門組織力量成立了商品策劃團(tuán)隊(duì)，與原材料生產(chǎn)企業(yè)和商社進(jìn)行平等的合作討論，收到了較好效果，逐漸形成了鮮明的特色。粟田認(rèn)為，如果還是聽任商社安排，成衣企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能擺脫同質(zhì)化的宿命。

　　東京STYLE公司總經(jīng)理高野義雄則認(rèn)為，成衣商品的定價(jià)必須從消費(fèi)者的角度出發(fā)，否則就銷不出去。過去，東京STYLE的商品價(jià)格由策劃人員根據(jù)成本和行業(yè)利潤(rùn)率來確定。然而，從2008年秋季開始採(cǎi)用逆向思維進(jìn)行商品定價(jià)，即“先確定零售價(jià)格，再控制各環(huán)節(jié)成本”。高野認(rèn)為，成衣企業(yè)走出低迷的唯一手段是“透過自我努力，以消費(fèi)者可以接受的價(jià)格提供消費(fèi)者認(rèn)可的商品價(jià)值”。

　　歷史證明，經(jīng)濟(jì)蕭條在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響的同時(shí)，也在促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型方面具激勵(lì)效果，能帶來新的商機(jī)。20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，WORLD公司率先推出了生產(chǎn)零售型業(yè)務(wù)“OZOC”，成為日本國(guó)內(nèi)SPA的先驅(qū)。總經(jīng)理寺井認(rèn)為，儘管現(xiàn)在的成衣市場(chǎng)比20世紀(jì)80年代更加複雜，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，但今后仍有可能出現(xiàn)新的商業(yè)模式。

　　也許像類似SPA那樣足以影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的新型商業(yè)模式不會(huì)馬上出現(xiàn)，但商業(yè)模式的多樣化已經(jīng)是成衣業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)之一。形成商業(yè)模式的前提是準(zhǔn)確把握企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，透過與企業(yè)的合作形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。寺井表示，WORLD公司愿意提供與創(chuàng)新型小企業(yè)進(jìn)行合作的平臺(tái)，在成衣企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新方面展開嘗試。

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