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渠道制約發(fā)展 長虹空調(diào)要邁“三道坎”
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2006-8-29
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- 中研網(wǎng)訊：
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長虹空調(diào)在“長虹系”白色家電戰(zhàn)略中充當了領(lǐng)跑者，借鑒在彩電領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，在空調(diào)領(lǐng)域建立一套核心競爭力體系才是其長久引領(lǐng)市場的根本
2008-2009年中國熱水器行業(yè)研究咨詢報告 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國熱水器行業(yè)已經(jīng)從最初的小而少發(fā)展到現(xiàn)在的大而多，產(chǎn)品類型也隨著技術(shù)的2008-2010年中國冰箱行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國洗衣機行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國數(shù)字電視行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機長虹新聞發(fā)言人劉海中6月初首度證實了長虹空調(diào)三位高管的人事任免。其中，原四川長虹電器股份有限公司副總經(jīng)理兼空調(diào)公司總經(jīng)理李進，將不再擔任空調(diào)公司總經(jīng)理一職，而主要負責長虹電器白色家電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全面事務(wù)。
事實上，長虹的這次高管人事調(diào)整，正是其董事長趙勇打造“長虹系”白色家電戰(zhàn)略實施的開始，而長虹空調(diào)今后的發(fā)展，也進入了一個看似明朗卻問題頗多的境況。
戰(zhàn)略需求的潛在危機
長虹空調(diào)在經(jīng)歷了十年多的積累后，終于在去年迎來發(fā)展的春天，銷量一舉突破百萬臺，躋身行業(yè)十強之列。
在行業(yè)洗牌的高峰期，長虹空調(diào)的崛起，有必然性，亦存在偶然因素。一方面，其進軍空調(diào)業(yè)十多年，在產(chǎn)品、品牌、網(wǎng)絡(luò)等方面都建立了較好的基礎(chǔ)。比一些草根企業(yè)更具有突圍潛力。另一方面，自趙勇新政后，借助其重新確立彩電、空調(diào)等核心業(yè)務(wù)的契機，空調(diào)被長虹集團提高到戰(zhàn)略位置，因此得到了集團在品牌宣傳、資金等多方面的支持。
長虹空調(diào)的市場競爭也由此迎來新的契機。毫無疑問，趙勇新政、長虹集團扭虧增盈的迫切愿景等一系列因素，給長虹在空調(diào)領(lǐng)域的發(fā)展注入新活力。
空調(diào)作為家電業(yè)的主要領(lǐng)域，市場競爭規(guī)范，行業(yè)發(fā)展成熟、單品產(chǎn)值大。在這種背景下，企業(yè)只要有足夠的資源投入，短期內(nèi)就一定能夠取得銷售規(guī)模與產(chǎn)值的大幅增長。對于急于擺脫巨虧陰影、扭虧為盈，走上一條健康可持續(xù)增長道路的長虹集團而言，空調(diào)業(yè)務(wù)滿足了長虹的諸多需求：短期內(nèi)迅速上量增加產(chǎn)值，擁有較成熟的發(fā)展基礎(chǔ)和較好的增長空間，是除彩電之外的最大支撐項目。
因此，長虹空調(diào)在去年的崛起，初始就被提升到集團戰(zhàn)略支撐的位置。這對于急于突圍困局、擺脫多年發(fā)展不溫不火形象的長虹空調(diào)而言，也是極其有利和難得的。但長虹空調(diào)的發(fā)展不是其自身競爭力厚積薄發(fā)后的自然爆發(fā)，而是面臨來自集團的戰(zhàn)略支撐和空調(diào)業(yè)洗牌重組高峰期等諸多因素的推動。這種推力將長虹空調(diào)的發(fā)展史無前例地推向了國內(nèi)市場的最前沿。
隨著長虹集團的發(fā)展走入正軌，隨著以彩電為基礎(chǔ)的3C化融合漸入佳境。市場競爭白熱化、利潤空間持續(xù)走低、可增長空間趨低的空調(diào)業(yè)務(wù)，能否繼續(xù)得到集團的戰(zhàn)略支持，又是否會面臨被置身于非主營業(yè)務(wù)的邊緣。這不僅關(guān)系著長虹空調(diào)的發(fā)展，也折射出整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展困境和增長難題。
因此，長虹空調(diào)所需要解決的不是規(guī)�；y題，而是企業(yè)盈利能力的提升。最終能在集團各項主營業(yè)務(wù)中保持出色的經(jīng)營業(yè)績。長虹空調(diào)應(yīng)迅速構(gòu)建起有效的競爭體系，不斷剔除冗余的國企弊病，展開新的組織架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布局等變革。
渠道軟肋下的國企弊病
一直以來，渠道都是制約長虹空調(diào)的最大瓶頸。之前，長虹空調(diào)與彩電業(yè)務(wù)共享同一個營銷團隊和渠道。但長期以來由于空調(diào)“三分質(zhì)量七分安裝”的特殊性，造成“黑白兩道”無法兼容。因此，長虹彩電領(lǐng)域的營銷網(wǎng)絡(luò)，不僅無法支撐起空調(diào)業(yè)務(wù)的增長，反而限制了其拓展專業(yè)空調(diào)渠道的步伐。同時，專業(yè)的人力資源亦很匱乏。
從去年開始，以總經(jīng)理李進為代表的長虹空調(diào)團隊在得到了集團的支持下，打破了原有的營銷模式和渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，建立起了一套自主的營銷團隊和渠道商家網(wǎng)絡(luò)。
然而，長虹空調(diào)現(xiàn)有的營銷團隊和網(wǎng)絡(luò)只能支撐現(xiàn)有的市場操作，要想實現(xiàn)更大的發(fā)展必須進一步擴張渠道布局。于是，長虹空調(diào)與家電連鎖賣場的戰(zhàn)略合作，投資2億元進軍三四級市場等一系列舉措在今年出臺。
在與家電連鎖的合作中，筆者很為長虹空調(diào)的經(jīng)營利潤擔心。家電連鎖依托“剝削”供應(yīng)商的利潤而發(fā)展，這是不爭的事實。但空調(diào)利潤持續(xù)走低、許多企業(yè)都徘徊在盈虧平衡點間。格力國美之爭、美的自建4S專營店、TCL打造幸福樹連鎖等一系列事件就是最好的例證。在這種背景下，長虹空調(diào)與家電連鎖的合作中能否找到規(guī)模與利潤的盈虧點，目前行業(yè)還缺乏有效的途徑。而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的拓展之中，長虹空調(diào)已經(jīng)落后一步。早在2004年，海爾、格力、美的、志高等行業(yè)巨頭就紛紛進軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，或開設(shè)專營店、或整編加盟店。盡管鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場容量巨大，但網(wǎng)絡(luò)分散，相應(yīng)的物流配送體系、售后服務(wù)體系缺乏。因此企業(yè)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的投入產(chǎn)出周期很長。在這種背景下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場顯然很難成為長虹的業(yè)務(wù)支撐。
此外，長虹作為大型國企，多年來所存在的國企弊病很難得到根治，比如經(jīng)驗主義、領(lǐng)導人集權(quán)、權(quán)力與幫派斗爭的潛規(guī)則等等，這都將影響到長虹空調(diào)的市場操作。最大的問題還在于長虹空調(diào)現(xiàn)有的營銷團隊，除了長虹原來的彩電營銷人員，還融入了奧克斯、科龍、樂華等企業(yè)的營銷人員。一方面，長虹要考慮如何處理老員工與新員工的理念融合，從而提升團隊凝聚力；另一方面，長虹還要防止不同背景的小團隊在利益、管理、市場操作等方面的沖突。
這些問題解決不好，將會對長虹空調(diào)的渠道布局和終端搶占造成較大影響。
盲目激情的理性缺失
去年迅猛的發(fā)展勢頭，讓許多人都看好長虹空調(diào)的前景。的確如此，長虹空調(diào)終于在行業(yè)第三次洗牌中抓住了機遇的尾巴。隨后，長虹在今年明確提出進軍空調(diào)業(yè)四強的戰(zhàn)略目標，準備趁熱打鐵迎頭趕上。
實際上，對于眾多空調(diào)企業(yè)而言，四強只是一個動態(tài)的指標，沒有任何意義。關(guān)鍵是企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、市場網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、差異化手段等方面是否擁有足夠的競爭力，能否確保企業(yè)在不同的市場環(huán)境下?lián)碛凶銐虻膽?yīng)對力。這才是至關(guān)重要的。
眼下，對于長虹空調(diào)而言不是進軍四強，而是應(yīng)認清自身發(fā)展的優(yōu)劣勢，做好規(guī)劃實現(xiàn)揚長避短的發(fā)展。從戰(zhàn)略層面來看，長虹空調(diào)擁有清晰的長遠規(guī)劃和目標任務(wù)，也積累和儲備了較高的工作激情。但在戰(zhàn)術(shù)層面上，現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)布局、產(chǎn)品的針對性和適應(yīng)性、品牌的影響力、技術(shù)研發(fā)體系，都有優(yōu)勢但缺乏整合，以及完善的營銷和執(zhí)行體系。例如，長虹的生態(tài)空調(diào)是一款差異化產(chǎn)品，但受制于各地區(qū)營銷團隊的推廣水平差異，使得這款產(chǎn)品在各地的銷量以及消費者接受程度千差萬別。在這一狀況的背后，癥結(jié)就是缺乏一個體系，無法將分散在各個環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢整合后產(chǎn)生溢價效益。
現(xiàn)在來看，存在于長虹空調(diào)發(fā)展壯大過程中的阻力仍然不少。對于長虹而言，關(guān)鍵是要能夠借鑒其在彩電領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，在空調(diào)領(lǐng)域也能夠建立一套核心競爭力體系，長久地在市場競爭中立于引領(lǐng)地位。
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