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中國地產(chǎn)在困境中發(fā)展態(tài)勢分析(上)
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-6-30
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- 中研網(wǎng)訊：
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1998年住房制度改革是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一道“坎”，2008年可能是中國房地產(chǎn)行業(yè)的又一道“坎”。正如溫家寶總理在2008年3月18日答記者問時說：“今年恐怕是中國經(jīng)濟最困難的一年。”同樣，2008年中國房地產(chǎn)公司將面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)，而且可能面臨1998年住房改革以來最大的困難局面。
2008-2009年中國物業(yè)管理行業(yè)研究咨詢報告 近幾年，我國物業(yè)管理行業(yè)呈現(xiàn)出生機勃勃的發(fā)展趨勢，隨著一系列物業(yè)管理法規(guī)、制度的頒布實施，物2008-2009年上海房地產(chǎn)行業(yè)研究咨詢報告 2008年，隨著雷曼兄弟破產(chǎn)、“兩房”被政府接管等一系列事件的發(fā)生，美國次貸危機進一步深化成2008-2009年北京房地產(chǎn)行業(yè)研究咨詢報告 2008年，隨著雷曼兄弟破產(chǎn)、“兩房”被政府接管等一系列事件的發(fā)生，美國次貸危機進一步深化成2008-2010年中國別墅行業(yè)應對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008年房地產(chǎn)行業(yè)的政策困境
首先是緊縮的貨幣政策對供求關(guān)系的影響。
目前央行的緊縮貨幣政策既包括過去一直在使用的利率和準備金政策，也包括從去年四季度以來強力推行的貸款總額控制，以及抑制第二套房購買等需求方面的控制。為抑制通貨膨脹和防止經(jīng)濟過快增長等原因，央行對于緊縮貨幣政策“空前”地強有力執(zhí)行，對于房地產(chǎn)行業(yè)尤其嚴格。
從境內(nèi)外地區(qū)緊縮貨幣政策實施的效果看，緊縮貨幣政策將直接影響房屋供求關(guān)系，使得需求減少同時供給增加。這是因為，一方面它直接可以抑制各類投資者購房的需求，包括正常需求、投機性購買、投資性購買、超前消費以及恐慌性購買需求；另一方面它可以迫使房地產(chǎn)商盡快開盤，尤其迫使一些大開發(fā)商為加速資金周轉(zhuǎn)，盡快低價開盤，客觀上可能造成部分地區(qū)供大于求的局面。而且，由于中國存在并逐漸嚴格執(zhí)行的對于已經(jīng)出讓土地“限期開發(fā)”的特殊規(guī)定，而大的地產(chǎn)公司尤其上市公司均不會公然違反此規(guī)定，于是在購買土地以后，地產(chǎn)公司的建造成本在未來幾年也基本固定，為盡快回收現(xiàn)金規(guī)避風險，地產(chǎn)公司將可能加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，進一步加深部分地區(qū)供過于求的局面。
需求的減少和供給的增加，促使房屋的價格和成交量在新的水平取得平衡，就出現(xiàn)了成交價格和成交量雙雙下降的情況。供需之間的差別需要價格的變動來調(diào)節(jié)，這將導致房地產(chǎn)價格的調(diào)整。但是由于價格調(diào)整的時間可能持續(xù)較長，這會導致房屋的銷售量出現(xiàn)下滑，直到需求上升，供給下降，兩者達到新的平衡。
其次是政府明確提出的社會保障房制度對于行業(yè)游戲規(guī)則的重大沖擊。
分析一下1997年的房地產(chǎn)業(yè)市場，福利分房占了66%，商品房占了34%，主流市場是從1998年住房制度改革以后轉(zhuǎn)變的。現(xiàn)在是商品房占到了92%到93%的比例，還有不到10%搞福利分房和微利房的政策。再分析目前約17個省會城市公布的未來兩年目標，2008和2009年這些城市提供的社會保障房面積平均占當年全部新建房屋建筑面積的16%和20%，而且政府已經(jīng)明確提出要盡快提升到30%比例以上，保障房供應的大幅提升將可能改變房地產(chǎn)行業(yè)從1998年住房制度改革以來建立的游戲規(guī)則。
困境中的生存與發(fā)展
面對前所未有的緊縮貨幣政策和游戲規(guī)則的改變，面對嚴峻的挑戰(zhàn)，在當前的客觀情況下，房地產(chǎn)企業(yè)如何生存和發(fā)展？筆者認為，最重要的是提高企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的持續(xù)增長。
(一)保證持續(xù)增長是企業(yè)需要持續(xù)關(guān)注的問題
持續(xù)增長是“非�？膳碌摹�，萬科是一個很好的、值得探討的持續(xù)增長案例。資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科就是其中之一。
在我國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有“持續(xù)增長”的表現(xiàn)，會看到很多意外的驚喜，無論是在創(chuàng)意、形象、營銷上，都會有很新的手法。但遺憾的是他們大多沒有持續(xù)性。實際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有幾年左右，而且這種現(xiàn)象多年來并不少見。
在一次講座上，筆者聽到萬科王石介紹了持續(xù)增長的“可怕”，他介紹了2004年萬科宣布2014年萬科銷售目標1000億元的來歷：在2004年度總結(jié)會上，王石請大家設(shè)想10年后萬科的銷售金額，財務總監(jiān)提出1000億元目標，王石大為吃驚，譏諷為“忽悠”，但財務總監(jiān)明確告訴王石，1000億就是按照王石所說每年保持30%的持續(xù)增長，以2004年75億元收入為基礎(chǔ)計算而來。王石當場說：“現(xiàn)在才終于明白持續(xù)增長的‘可怕’�！�
筆者在去年的一篇文章里曾經(jīng)寫過房地產(chǎn)公司持續(xù)發(fā)展的路線圖，即“加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)———持續(xù)獲得土地———擴大經(jīng)營規(guī)�！蔀樾袠I(yè)藍籌股———成為綜合性公司———獲得估值溢價———持續(xù)獲得資金———持續(xù)穩(wěn)健增長�！鄙鲜雎肪�圖中每一個環(huán)節(jié)都是與公司持續(xù)發(fā)展問題息息相關(guān)，尤其是在“加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)”、“擴大經(jīng)營規(guī)�！焙汀俺掷m(xù)獲得資金”三個環(huán)節(jié)更是極為重要。
(二)房地產(chǎn)公司為保證持續(xù)增長需要采取的應對策略
為保證持續(xù)增長，房地產(chǎn)公司必須培養(yǎng)和形成自己的核心競爭力，并至少應在以下五個方面需要采取應對策略。
第一，思考未來5年內(nèi)公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品的定位。
中國房地產(chǎn)行業(yè)至今約有20年的歷史，以1998年為界限，前十年是“項目年代”，后十年是“公司年代”。1998年以前的房地產(chǎn)公司大多規(guī)模較小，運作的項目不多，因此更多的注意力集中在追求單個項目的最高利潤率，而不過多考慮產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的系列化和標準化，更不深入考慮公司的商業(yè)模式，不深入考慮住宅開發(fā)業(yè)務和持有型物業(yè)的平衡點；1998年以后的房地產(chǎn)公司則更多地關(guān)注公司層面的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品定位等，目前位列行業(yè)TOP10的公司就屬于關(guān)注公司層面較多的成功企業(yè)。
商業(yè)模式的設(shè)計是商業(yè)策略的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)中去則是商業(yè)運作的一部分。商業(yè)模式是什么？用一句話說就是你準備怎么掙錢。設(shè)計商業(yè)模式要回答三個最基本的問題：1、你的顧客是誰？2、你準備向他提供什么樣的產(chǎn)品或服務？3、他為什么愿意付錢，也就是讓顧客付錢的邏輯是什么？
對于房地產(chǎn)公司而言，設(shè)計商業(yè)模式同樣要回答前述的三個最基本問題，而且在設(shè)計完成后，應該在一定時期堅決執(zhí)行既定戰(zhàn)略。目前房地產(chǎn)行業(yè)TOP10公司大多采取住宅開發(fā)和持有型物業(yè)相結(jié)合的商業(yè)模式，區(qū)別在于“平衡點”的選擇不一樣，而萬科是目前房地產(chǎn)行業(yè)TOP10中唯一一家堅持以純粹住宅開發(fā)為商業(yè)模式的公司。萬科選擇此模式自然有它的考慮，應該主要包括：公司具備20年積累沉淀下來的住宅開發(fā)專業(yè)人才優(yōu)勢；公司不愿意承擔持有型物業(yè)需要長期經(jīng)營管理的風險；因持有型物業(yè)利潤率較低，公司希望堅持獲得住宅開發(fā)的比較利潤率優(yōu)勢；公司希望在幾年內(nèi)沖入世界500強。
但是，萬科目前的商業(yè)模式定位是由于20年積累沉淀下來的領(lǐng)導力、專業(yè)化經(jīng)營理念、組織優(yōu)勢、專業(yè)人才、規(guī)模經(jīng)營等歷史優(yōu)勢形成的，萬科人認為萬科完全可以依靠上述優(yōu)勢規(guī)避住宅開發(fā)模式的固有風險，平滑住宅開發(fā)業(yè)務固有的“交鑰匙”結(jié)算方式帶來的公司業(yè)績振蕩。那么，TOP10其他的企業(yè)為何不完全追隨萬科的模式呢？顯然，各自公司的歷史道路不一樣，“沉淀”的內(nèi)容不一樣，其他公司可以學習萬科在公司經(jīng)營、住宅開發(fā)方面“沉淀”下來的知識和經(jīng)驗，但完全沒有必要復制一模一樣的萬科。各公司應該根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢，決定各自的適合道路，在住宅開發(fā)類業(yè)務和持有型房地產(chǎn)業(yè)務之間尋找合適的平衡點，而且這個平衡點也不是一成不變的，需要根據(jù)公司發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整。
房地產(chǎn)公司應該經(jīng)常從公司層面思考，現(xiàn)有的商業(yè)模式是否就是未來5年符合公司自身優(yōu)勢的商業(yè)模式？現(xiàn)有的產(chǎn)品是否就是未來5年符合公司戰(zhàn)略的產(chǎn)品？如果是，應該如何做？如果不是，又當如何？
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