中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)在經(jīng)歷十余年的風(fēng)雨激蕩后，少數(shù)品牌浴血奮戰(zhàn)得以脫穎而出成為行業(yè)翹楚，多數(shù)品牌則仍在疲于奔命地爭(zhēng)奪著彼此并不樂(lè)觀的生存發(fā)展空間——此消彼長(zhǎng)。

　　隨著兩極分化局面的形成，市場(chǎng)格局日漸廓清，塔式的品牌梯隊(duì)逐漸形成。曾經(jīng)“一夜成名”的商業(yè)奇跡在運(yùn)動(dòng)鞋江湖已逐漸潮退為夢(mèng)想，‘大魚(yú)吃小魚(yú)’的殘酷現(xiàn)實(shí)已昭然若揭。

　　在這樣的大背景下，作為“小魚(yú)”的中小運(yùn)動(dòng)鞋品牌，既要提防“快魚(yú)”的襲擊，又要應(yīng)付“大魚(yú)”的“掃蕩”，生存狀態(tài)可謂殘酷、慘烈！

　　如何出奇制勝、沖出重圍并異軍突起，成為困擾“小魚(yú)”們的心頭之癢。

　　以筆者之愚見(jiàn)，中小運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)突圍困局，除了要積極強(qiáng)善產(chǎn)品體系、盡快積累品牌磁場(chǎng)之外，渠道變革也是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)重中之重。眾所周知，“大魚(yú)”品牌影響力大、顧客忠誠(chéng)度高，自然門(mén)店盈利能力強(qiáng)；加上資源積累雄厚，不失時(shí)機(jī)地推出“開(kāi)大店、開(kāi)多店”的“大掃蕩”策略，令“小魚(yú)”幾乎難有立錐之地：原本品牌影響力弱，附加值小，而且常常是“四面楚歌”——前后左右都有強(qiáng)勢(shì)對(duì)手，加上門(mén)店租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高！中小品牌門(mén)店盈利能力愈發(fā)微弱。

　　因此，中小品牌渠道變革的核心就在于提高終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利能力。這就不可避免地包含了兩方面課題：一、渠道結(jié)構(gòu)的革新；二、渠道管理模式的優(yōu)化；筆者權(quán)稱(chēng)之為“兩大法門(mén)”。

　　一、 渠道結(jié)構(gòu)的革新

　　渠道結(jié)構(gòu)的革新方向應(yīng)考慮盡量減少流通環(huán)節(jié)，使渠道扁平化，增加終端的利潤(rùn)空間，縮短管理的鏈條。以筆者之見(jiàn)，可以側(cè)重3種渠道的建設(shè)：

　　其一，開(kāi)辟直營(yíng)分公司、直營(yíng)店；企業(yè)發(fā)展直營(yíng)渠道至少可以實(shí)現(xiàn)7個(gè)目的：
　　
　　1、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，降低流通成本

　　所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來(lái)實(shí)現(xiàn)終端競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)。2、激勵(lì)代理商，促進(jìn)分銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)水平。企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立自己的直營(yíng)分公司，對(duì)其他區(qū)域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺(tái)詞就是：你要不努力經(jīng)營(yíng)管理好，我就隨時(shí)取代你。同時(shí)也可就近對(duì)代理商進(jìn)行業(yè)務(wù)支持指導(dǎo)，加上代理商自身的更大投入，這樣就可達(dá)到經(jīng)營(yíng)促進(jìn)的目的。

　　3、緩解渠道庫(kù)存壓力，疏通渠道貨品流

　　企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立直營(yíng)分公司或開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，可以協(xié)助周邊市

　　場(chǎng)進(jìn)行貨品的及時(shí)調(diào)配，幫助消化庫(kù)存，加速貨品流的周轉(zhuǎn)。

　　4、樹(shù)立品牌形象，促進(jìn)渠道招商

　　我們知道，越是人流密集、購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的街道，其店鋪?zhàn)饨鹁驮桨嘿F，開(kāi)設(shè)這種地段的門(mén)店投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，但形象傳播好，機(jī)會(huì)利潤(rùn)也大。企業(yè)在這種地段開(kāi)設(shè)直營(yíng)旗艦店有成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，既可樹(shù)立品牌形象，又能達(dá)到推動(dòng)招商的目的。

　　5、奠定資本運(yùn)作基礎(chǔ)

　　我們知道，要加強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷(xiāo)渠道，也就是要增加直營(yíng)市場(chǎng)、聯(lián)營(yíng)市場(chǎng)的比例。隨著企業(yè)管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴(kuò)大直營(yíng)市場(chǎng)的占比，從而為企業(yè)的融資戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　6、提煉區(qū)域、門(mén)店運(yùn)作模式，促進(jìn)渠道銷(xiāo)售能力

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，多數(shù)的經(jīng)銷(xiāo)商們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻顯得心有余而力不足，這就需要企業(yè)為他們提供更多的支持和幫扶。不一定為他們輸血，更重要的是要為他們建立一套能夠持續(xù)造血的功能體系。企業(yè)直營(yíng)體系的建立正是要提煉出這套能夠使區(qū)域、門(mén)店高效運(yùn)作的功能體系，實(shí)現(xiàn)總部——區(qū)域——門(mén)店的共同發(fā)展。

　　7、快捷地掌握一線市場(chǎng)的真實(shí)信息，為渠道分銷(xiāo)提供決策參考

　　企業(yè)運(yùn)作必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，企業(yè)要想快捷的掌握一線市場(chǎng)的真實(shí)信息，最好是通過(guò)自己的直營(yíng)門(mén)店去了解目標(biāo)市場(chǎng)的實(shí)際需求。在閩派運(yùn)動(dòng)鞋品牌中，九牧王直營(yíng)策略的運(yùn)用頗值得借鑒。幾乎所有的省會(huì)城市，九牧王都采取直營(yíng)的方式，地、縣一級(jí)的市場(chǎng)則采取區(qū)域代理的形式。這樣企業(yè)就掌握了渠道的核心，不至于使分銷(xiāo)渠道成為代理商與企業(yè)博弈的籌碼，在市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)中企業(yè)能始終處于主動(dòng)地位；同時(shí)可以更好地把握市場(chǎng)，服務(wù)于代理區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理。

    其二，要鼓勵(lì)代理商積極開(kāi)拓自營(yíng)店

　　隨著終端競(jìng)爭(zhēng)的加劇，門(mén)店資源“洛陽(yáng)紙貴”已成現(xiàn)實(shí)，加上中小品牌的影響力有限，附加值偏低，招商加盟困難重重。代理商在區(qū)域內(nèi)開(kāi)設(shè)自營(yíng)店，比之加盟商開(kāi)店，無(wú)疑具有利潤(rùn)空間的優(yōu)勢(shì)和貨品調(diào)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，門(mén)店的贏利能力相對(duì)要強(qiáng)。

　　重要的是自營(yíng)店的開(kāi)設(shè)應(yīng)有策略性。要結(jié)合城市的商業(yè)地位、商圈、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等要素規(guī)劃自營(yíng)店的定位，是開(kāi)旗艦店還是形象店抑或單品店、折扣店等，不同的門(mén)店定位在形象標(biāo)準(zhǔn)和貨品配備上應(yīng)有不同的策略。

　　其三，要鼓勵(lì)優(yōu)秀的加盟商開(kāi)多店

　　影響門(mén)店贏利能力的因素除卻品牌、利潤(rùn)空間外，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理水平也至關(guān)重要。別說(shuō)招商難，即便能招到商，如果加盟商沒(méi)有相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資源，門(mén)店的長(zhǎng)續(xù)經(jīng)營(yíng)同樣風(fēng)險(xiǎn)重重。因此，鼓勵(lì)優(yōu)秀的加盟商在本城或異市開(kāi)設(shè)分店，比之招納無(wú)經(jīng)驗(yàn)的加盟商，門(mén)店長(zhǎng)續(xù)發(fā)展的可能性會(huì)更大。

　　策略是方向，管理是保障。在實(shí)施上述渠道變革策略的同時(shí)，企業(yè)還必須輔以相應(yīng)的管理模式，才能保障策略的順利落地。因此，渠道結(jié)構(gòu)革新的同時(shí)，中小企業(yè)還要入第二個(gè)法門(mén)：

　　二、渠道管理模式的優(yōu)化

　　開(kāi)展上述3種渠道建設(shè)，最突出的前提條件就是資金和經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)效支援保障。企業(yè)必須提供優(yōu)良的資金和經(jīng)營(yíng)管理支援模式的保障，才能確保渠道革新策略的順利實(shí)現(xiàn)。

　　資金支援管理模式：

　　企業(yè)開(kāi)設(shè)直營(yíng)區(qū)域、直營(yíng)店需要占用大量資金，代理商開(kāi)設(shè)自營(yíng)店同樣需要占用大量資金，加盟商開(kāi)多店同樣要面臨資金的壓力問(wèn)題；而且，代理商和加盟商開(kāi)店的信心和熱情往往依賴于企業(yè)提供的資金支持力度。但是，同時(shí)也有些代理商、加盟商出于其他目的借機(jī)套取、挪用企業(yè)的資金用于其它經(jīng)營(yíng)，甚至藉此惡意拖欠企業(yè)資金。因此，如何合理高效地利用資金支持政策的策略手段推動(dòng)渠道革新的效率和質(zhì)量，并確保資金的安全性和使用成效，是保障渠道結(jié)構(gòu)革新成效的首要課題。其中，資金支持政策的制定和資金流的管控，是資金支援管理模式的核心和重點(diǎn)。

　　首先是資金支援政策的制定。企業(yè)應(yīng)結(jié)合全局市場(chǎng)做通盤(pán)考慮，支援的區(qū)域要有重點(diǎn)，不要全國(guó)區(qū)域一刀切，應(yīng)有策略性傾斜。這就如同國(guó)家搞經(jīng)濟(jì)特區(qū)，既要考慮對(duì)全局的輻射影響，又要考慮到區(qū)域本身的資源條件。沒(méi)有策略的盲目支援會(huì)造成資金使用風(fēng)險(xiǎn)和效益的降低。同時(shí)，支援的門(mén)店類(lèi)型也要有策略重點(diǎn)和力度區(qū)分，以便引導(dǎo)他們按照企業(yè)的方針去開(kāi)店。另外，資金使用要與門(mén)店經(jīng)營(yíng)期限和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，才能促進(jìn)資金使用的質(zhì)量和安全。

　　其次就是資金使用的管理。專(zhuān)款專(zhuān)用是支援資金的使用原則。要確保專(zhuān)款專(zhuān)用，企業(yè)與代理商、代理商與加盟商之間應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)對(duì)接。首先是資金預(yù)算的對(duì)接。企業(yè)、代理商、加盟商應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)拓展的目標(biāo)計(jì)劃制定各自的資金預(yù)算，然后進(jìn)行相互對(duì)接和調(diào)整；其次是資金使用計(jì)劃的對(duì)接。再就是資金動(dòng)態(tài)的對(duì)接。三個(gè)環(huán)節(jié)的對(duì)接可以確保資金的使用效率。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的資金授信制度和回款制度，以確保資金使用的安全性和目的性。有的企業(yè)在這方面采用強(qiáng)制代理商使用專(zhuān)項(xiàng)帳號(hào)的方式來(lái)管控資金的合理使用，也不失為一個(gè)好辦法。

　　經(jīng)營(yíng)管理支援模式：

　　渠道結(jié)構(gòu)的不同，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式必然有所差異。首先是組織建設(shè)重心的不同。企業(yè)的渠道重心向直營(yíng)偏移，組織架構(gòu)、人才配置自然也應(yīng)向經(jīng)營(yíng)重心偏移；而且，代理商多開(kāi)自營(yíng)店、加盟商多開(kāi)分店，必然對(duì)企業(yè)的渠道管理團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的要求。所以，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地建設(shè)幫扶代理商、加盟商的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。其次，企業(yè)應(yīng)提煉市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)管理模式，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和考核激勵(lì)辦法，促進(jìn)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)對(duì)渠道的幫扶效率和質(zhì)量；不要象有的企業(yè)那樣區(qū)域經(jīng)理滿天飛，對(duì)渠道的幫扶卻如同隔靴搔癢，沒(méi)有實(shí)效。同時(shí)要不斷提煉直營(yíng)管理、代理商自營(yíng)店管理、加盟商多店管理的業(yè)務(wù)模式，并不斷優(yōu)化改良，向代理商、加盟商進(jìn)行培訓(xùn)推廣，逐步提升代理商自營(yíng)店拓展和經(jīng)營(yíng)、加盟商多店經(jīng)營(yíng)管理等方面能力。

    資金支持是硬資源，模式輸出是軟資源，兩者相結(jié)合。代理商、加盟商有了錢(qián)的支持、人的支持、方法的支持，渠道結(jié)構(gòu)的革新企業(yè)才能做得有條不紊。

　　綜上所述，中小運(yùn)動(dòng)鞋品牌雖然在總體實(shí)力上處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但只要懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短，把握好渠道變革的“兩大法門(mén)”，應(yīng)對(duì)明日的競(jìng)爭(zhēng)，仍“有無(wú)量自在”。

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