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服務(wù)器渠道“進化論”
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-4-8
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 服務(wù)器 渠道
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一切渠道都有自己的高級狀態(tài)和低級狀態(tài)，從低級到高級，這是一個進化的過程。很難說具體哪一種渠道形態(tài)具有統(tǒng)治力，因為對服務(wù)器產(chǎn)品而言，本身就不存在終極渠道模式，而對渠道商來說，只有在不同時期適時調(diào)整自己的定位才能更好地發(fā)展，也許，這就是服務(wù)器渠道進化的結(jié)果。
2008年，隨著國內(nèi)外服務(wù)器廠商渠道新政的不斷推出，中國市場的服務(wù)器渠道族群又將面臨怎樣的變數(shù)？他們的“進化”趨勢又將怎樣呢？
現(xiàn)狀篇：
服務(wù)器渠道轉(zhuǎn)型的“圍城”
從分銷到集成的嘗試
中銀科技公司一直做某國產(chǎn)品牌服務(wù)器產(chǎn)品，三年前，他們決定適當?shù)刈鲂┛蛻簦白钪饕脑蚴歉偁幪ち伊�，一方面服�?wù)器的利潤不斷下滑，另外一個方面，服務(wù)器又不像PC那樣每月走量很多，雖然我們采取種種手段來刺激下游進貨，但每月月末的財務(wù)狀況總不令我們滿意。”該公司總經(jīng)理林濤在接受采訪時說。
說干就干，中銀科技立刻大張旗鼓地開始內(nèi)部調(diào)整，許多新的行業(yè)客戶部門成立，把眾多分銷業(yè)務(wù)的老手調(diào)到這里，轟轟烈烈地去接觸以前甚少接觸的行業(yè)客戶。
一個月過去了，沒有客戶。兩個月過去了，好不容易“逮”到了幾個客戶，但是自己的技術(shù)和服務(wù)能力卻讓對方頗為不滿意；與此同時，林濤發(fā)現(xiàn)，公司以前尚算可以的分銷業(yè)務(wù)基本“名存實亡”，“好多以前的下家以為我們不再做了，紛紛跑到其他分銷商那里進貨去了，下游的渠道，我們在兩個月內(nèi)丟了不少�！�
遭到上頭的一頓臭罵以后，林濤只好又回到了原來分銷的老路上，他們又開始每天給下游渠道打電話：“我們還做分銷，以后還找我們啊……”
“失敗后我們公司再也沒有人怎么提過改型做客戶了，雖然現(xiàn)在做分銷感受的壓力是越來越大。”林濤在電話中的聲音很無奈。
實際上很多區(qū)域分銷商和中銀科技這樣的經(jīng)歷類似，不是不想轉(zhuǎn)型，而是轉(zhuǎn)型后遭遇到失敗，最后在壓力面前被迫放棄�！俺晒Φ牟欢�，失敗的不少，其原因就是很多區(qū)域分銷商不能堅持�！蹦硺I(yè)內(nèi)人士說。
當然，這里的堅持，并非是看準轉(zhuǎn)型以后立刻大刀闊斧地進行，迅速地把大部分的人力、物力、財力從分銷業(yè)務(wù)投入到新業(yè)務(wù)上來。因為這樣會迅速處于一個兩難的境界：轉(zhuǎn)型帶來的新業(yè)務(wù)收效甚微，但是舊有的分銷業(yè)務(wù)卻又大幅萎縮。這種情況，很容易讓區(qū)域分銷商原本興奮的心態(tài)受冷，甚至開始懷疑轉(zhuǎn)型是否合適。
這就需要考慮一個問題：如何合理安排新舊資源之間的比例分配？在這里無法拿出一個精準的比例數(shù)字說明，因為每個公司的狀況千差萬別。但是有一個兩個字就可以概括的原則：那就是平滑。合理分配資源，轉(zhuǎn)型步伐不能太大，在保證分銷業(yè)務(wù)萎縮很小或者不萎縮的情況下開始轉(zhuǎn)型的嘗試。否則很容易“顧此失彼”，出現(xiàn)像中銀科技公司那樣的惡性循環(huán)。
如何保證公司人力、財力、資源不再增加的情況下也讓分銷業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)順暢？總體資源變化不大的情況下，公司出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)部門，又讓原有的分銷業(yè)務(wù)持平發(fā)展，這是不是“不可想象的任務(wù)”？
從集成到分銷的嘗試
對集成商來講，做分銷的目的僅僅是借助自身的良好基礎(chǔ)，一方面服務(wù)于原來的老用戶，另一方面拓展公司新的發(fā)展領(lǐng)域。
在硬件銷售商紛紛往軟件、系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型的背景下，系統(tǒng)集成商為什么要開拓硬件分銷市場呢？“系統(tǒng)集成項目是一個周期較長的工程，有的需要一年，短的也要幾個月，我們的一些資源得不到很好的利用，同時我們也看到，隨著加入WTO，國外一些新產(chǎn)品將會進入中國市場，而中國與世界IT應(yīng)用將會更同步，新的產(chǎn)品和新的技術(shù)將會給硬件分銷商帶來機會，我們希望通過分銷服務(wù)器產(chǎn)品，培養(yǎng)我們的渠道運作能力。”福建某開始做分銷的集成商如是表示。
在這方面，一個典型的例子是華勝天成。憑借在行業(yè)市場的穩(wěn)扎穩(wěn)打，華勝天成近年來已先后與IBM、Sun等多幾家服務(wù)器廠商達成了合作或分銷關(guān)系；過去，華勝天成原有的商業(yè)模式主要側(cè)重于高端增值產(chǎn)品，一份銷售合同的金額通常在幾十萬到上千萬之間，而圍繞客戶需求的寬泛化，華勝天成迅速建立起了一套針對通用產(chǎn)品的增值分銷模式。
應(yīng)該說，集成商做分銷，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在客戶關(guān)系、行業(yè)積累以及技術(shù)認知上，劣勢則表現(xiàn)為分銷管理和渠道推廣的能力略有不足。不過從華勝天成身上我們卻可以看到，這種劣勢已逐漸通過產(chǎn)品、方案增值和渠道體系的構(gòu)建得以彌補和填充。相反，如果細觀華勝天成的戰(zhàn)略“盡可能發(fā)掘自己的優(yōu)勢，深入到行業(yè)系統(tǒng)里，再將自身業(yè)務(wù)和所提供的價值逐漸延伸”即可發(fā)現(xiàn)，其分銷取向并不是一套孤立的戰(zhàn)術(shù)。華勝天成的集成和分銷并非兩個截然分離的架構(gòu)，而是可以相互助力，既能在行業(yè)集成的過程中面向客戶提供增值代理產(chǎn)品，形成更緊密的關(guān)系，又可以在分銷過程中為二級代理商提供特定的解決方案，提高渠道的增值機會。
實際上，做集成的公司每年可以增長20%-30%，但市場影響有限，成長也較緩慢，做到一定的規(guī)模層次時，就穩(wěn)定下來，不可能再有較快速的規(guī)模擴張，這時候就有一個困惑，公司怎樣再上臺階？積累的資金投向哪里？分銷則不同，一般分銷靠量支撐，規(guī)模擴張迅速高效。再加上有集成背景，在研發(fā)、產(chǎn)品和技術(shù)上有優(yōu)勢，對分銷的產(chǎn)品能夠提供良好的技術(shù)支持；建立分銷渠道的開支降到了最低，多年的積累擁有很多軟件方面的合作伙伴，能幫助公司為用戶提供整套的解決方案，所以分銷對于系統(tǒng)集成商來說是很好的機會。這些系統(tǒng)集成商有較強的資金積累和行業(yè)客戶積累，這也是廠商最看重的，因為原來的服務(wù)器產(chǎn)品大多是由廠商直接銷售給行業(yè)代理商，行業(yè)代理商只是需要時從各廠商比價、購買，忠誠度不高，沒有代理商會為某個廠商去開拓市場，而是用戶需要時才來選擇，而由原來做行業(yè)市場的公司來做分銷商，他們會去研究用戶的需求，把自己的經(jīng)驗和代理商分享，去協(xié)助代理商來滿足用戶的需求，并會在各地市去開發(fā)合作伙伴，在技術(shù)培訓溝通方面能夠起到更好的作用，這樣廠商的運作成本就會更低。
另一方面，系統(tǒng)集成商做分銷也面臨巨大的挑戰(zhàn)。首先是如何利用廠商資源的問題，原來系統(tǒng)集成商更關(guān)注的是如何做客戶的問題，而分銷是需要廠商和分銷商密切合作的，無法有效利用廠商資源、和廠商充分溝通的分銷商，是很難做好分銷的。其次是觀念的改變，原來系統(tǒng)集成商是做直接客戶的，現(xiàn)在是要協(xié)助渠道來銷售，從利潤分配到渠道管理等系列問題，都是系統(tǒng)集成商原來沒有遇到過的。最后，系統(tǒng)集成商做分銷，自己也做直接客戶，如何平衡，如何讓渠道信任，也是需要認真思索的。
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