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紅孩子搭上成長“風(fēng)火輪”
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2007-7-9
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 紅孩子 B2C
- 中研網(wǎng)訊：
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2004年6月份才進入B2C領(lǐng)域，還有機會嗎？
2009-2010年中國女鞋市場調(diào)查與發(fā)展前景分析報告 我國人口總數(shù)超過13億人，其中女性人口數(shù)量6.24 億，約占人口總數(shù)的48%。這是一個蘊涵著2009-2010年中國家紡行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國女裝行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國制鞋行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機
紅孩子的答案是，一定有。
這家公司成立6個月后，就開始實現(xiàn)盈利。成立2年后，年銷售額達到2億元人民幣。而這個數(shù)字正在成幾何倍數(shù)增長，借“金豬年”生育高峰，紅孩子預(yù)計2007年的銷售額將達到10億元人民幣。
紅孩子的成長讓風(fēng)投激動不已，2005年紅孩子融資300萬美元，2006年融資500萬美元，2007年融資2500萬美元。這個加速成長的“孩子”，距離上市只有一步之遙。
60萬顧客與兩億銷售額
在每年都涌出大量“跟從者”、每年都大量消失“跟從者”的B2C行業(yè)，紅孩子的成長就像一個奇跡。
比起一般的創(chuàng)業(yè)者，CEO徐沛欣和他的創(chuàng)業(yè)伙伴李陽、郭濤更能體驗到母嬰用品的消費者的消費需求，創(chuàng)業(yè)初期，他們都初為人父。于是創(chuàng)業(yè)團隊決定將母嬰市場作為切入點。
而幸運的是，團隊中有兩個人曾經(jīng)有在慧聰工作的經(jīng)歷，這家從目錄起家的網(wǎng)站的運營模式給了紅孩子不少啟發(fā)。
后來紅孩子以目錄銷售的方式開始試水母嬰用品市場，這種方式很快又進行了演化，最終形成了目錄+網(wǎng)站的銷售模式。
“你想象不到消費者對價格的敏感程度�！毙炫嫘勒f。因此利潤成了一個撒手锏，最初的時候紅孩子的利潤率為15%，而現(xiàn)在毛利僅為10%，對消費者具有極大的吸引力。
看似簡單的經(jīng)營原則，卻帶來了巨大的回報。一個數(shù)字是，北京市場賣出的4罐奶粉中，就有一罐是通過紅孩子售出的。在全國12個城市進行布點以后，其消費群的數(shù)字穩(wěn)穩(wěn)地攀上了60萬。
讓顧客形成購買
一個良好的平臺將幫助B2C網(wǎng)站迅速建立起核心競爭力。徐沛欣細(xì)數(shù)家珍，呼叫中心系統(tǒng)、庫存物流系統(tǒng)、供應(yīng)商管理體系、財務(wù)結(jié)算體系等，IT系統(tǒng)的完善，使得服務(wù)變得快捷，客戶體驗更加舒適。“顧客形成購買的可能性加大。”
紅孩子正在逐漸縮短送貨時間。在北京市場，時間從72小時縮短到48小時，再縮短到24小時，現(xiàn)在這個數(shù)字已經(jīng)是12小時。
這并非易事。IT系統(tǒng)的互聯(lián)互通幫了大忙。在紅孩子，IT系統(tǒng)連接起了供應(yīng)商、物流、結(jié)算和訂單系統(tǒng)。
其上游的6000多家供應(yīng)商中，有近四成與紅孩子進行了系統(tǒng)的對接。紅孩子向這些供應(yīng)商開放了很多有價值的市場數(shù)據(jù)，比如市場占有率、用戶分析等，這些數(shù)字對于供應(yīng)商進行供貨決策提供了支持。
紅孩子的兩級物流體系確保了進貨和出貨的速度。在這個體系中，紅孩子總部的采購部門向供應(yīng)商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個庫房中，財務(wù)部門根據(jù)進貨記錄統(tǒng)一結(jié)算；紅孩子自有的物流體系則根據(jù)顧客的訂單，進行配貨和運送，且負(fù)責(zé)收款。
對于用戶而言，他們既可以通過網(wǎng)上訂貨，也可以通過紅孩子自有的呼叫中心進行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發(fā)生關(guān)系，同時也會被傳送給財務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。
這個過程確保物流系統(tǒng)向用戶配送貨，以及供應(yīng)商進行供貨響應(yīng)，和財務(wù)部了解應(yīng)收賬款情況�！�
有意思的是，紅孩子的物流人員承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進行發(fā)刊和信息調(diào)查，這兩項工作幫助紅孩子準(zhǔn)確把握用戶需求，以及擴大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。
另一個降低成本的做法是加快庫存周轉(zhuǎn)率。2005年，亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)率是28天，而紅孩子的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)做到了25天。
紅孩子建立的IT系統(tǒng)讓復(fù)制與擴張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國布點。
紅孩子快長
“想想看，用戶都敢于在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設(shè)并非剛剛才有。
事實上，在最初的設(shè)想中，徐沛欣就已經(jīng)考慮到了更廣闊的市場。
他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權(quán)在于男性，而快速消費品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買力完全能夠支撐起一個新的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是打造一條家庭購物的“高速公路”。
這個“對快速消費品消費進行決策”的女性，在孩子的幼年時期會決定孩子的奶粉的購買，而當(dāng)孩子成長到一定階段時，她可能會為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。
老用戶的資源被充分利用起來，再加上網(wǎng)站對新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長就有了實現(xiàn)的可能性，最終使得銷售額出現(xiàn)巨大的增長。
在北京，紅孩子的產(chǎn)品線已經(jīng)開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎(chǔ)以及細(xì)致周到的服務(wù)保證了紅孩子能夠開拓新的產(chǎn)品線。但這不代表所有事情都能夠一步到位，那些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、顧客認(rèn)知度強的產(chǎn)品被作為重點發(fā)展的對象，而除此之外，做全產(chǎn)品線也被認(rèn)為是重中之重。
而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發(fā)展的重點�！�3年之內(nèi)，我們希望用戶能夠達到300萬�！毙炫嫘勒f。 - ■ 與【紅孩子搭上成長“風(fēng)火輪”】相關(guān)新聞
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