服裝業(yè)是一個輕資產(chǎn)運作相對成熟的產(chǎn)業(yè)，這是由其生產(chǎn)過剩的產(chǎn)業(yè)背景所決定的。 
 
　　中國一直是世界服裝生產(chǎn)的主要生產(chǎn)基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業(yè)一直在原料成本加大、人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦導(dǎo)致出口環(huán)境嚴峻等境遇中掙扎，很多以O(shè)EM為主的中小企業(yè)在關(guān)稅壁壘下從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過剩。
 
　　失去OEM的樂園，由于很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來國內(nèi)服裝品牌數(shù)量的大幅度上升。而在這個過程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運營成為了一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業(yè)都可以去自己承受從現(xiàn)實生產(chǎn)廠到現(xiàn)實銷售門店這樣沉重的壓力。
 
　　服裝業(yè)企業(yè)的輕資產(chǎn)演進，一條主線就是核心的組織者對于整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。
 
　　在過去的10多年中，國內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司其實已經(jīng)走過了三代——從最初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開始逐漸發(fā)展為整個供應(yīng)鏈的輕資產(chǎn)運作。
 
　　第一代：外包產(chǎn)銷職能
 
　　在服裝業(yè)，提到輕資產(chǎn)，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年周成建將美特斯邦威的生產(chǎn)和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的經(jīng)典案例。
 
　　“每個企業(yè)的商業(yè)模式和自身的天生資源密切相關(guān)�！痹诨貞浧甬敵鯙槭裁匆�選擇輕資產(chǎn)運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營是唯一可行的道路。
 
　　美特斯邦威在1994年注冊時，注冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規(guī)模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內(nèi)服裝企業(yè)多以O(shè)EM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁周成建認為唯有創(chuàng)建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺余力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閑服品牌。
 
　　在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產(chǎn)卻開始吃緊�！靶」�廠的生產(chǎn)已經(jīng)很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產(chǎn)品的質(zhì)量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工�！蓖跞�庚回憶道。
 
　　在渠道發(fā)展上，美特斯邦威同樣也經(jīng)歷了小規(guī)模直營——大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設(shè)了幾個連鎖店，后來將門店擴展到上海。在渠道規(guī)模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，于是周成建根據(jù)當時的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設(shè)計、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。
 
　　周成建的輕資產(chǎn)運營來源于樸素的商業(yè)思維。后來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，于是進一步把虛擬經(jīng)營作為一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，即美特斯邦威專注于設(shè)計和營造品牌影響力，而其他的環(huán)節(jié)則外包出去。
 
　　時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威目前已經(jīng)在全國將近1000個城市開設(shè)了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。
 
　　“如果不采用輕資產(chǎn)運營，美特斯邦威難以突破當時的小規(guī)模瓶頸，也走不到今天�！蓖跞�庚認為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。
 
　　在美特斯邦威的示范帶動下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國內(nèi)知名的服裝企業(yè)。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業(yè)成為虛擬經(jīng)營的直接受益者。他們通過把生產(chǎn)、銷售等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。

    第二代：外包資金投入
 
　　盡管美特斯邦威是國內(nèi)服裝業(yè)進行輕資產(chǎn)運營的典范，但據(jù)王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰(zhàn)略性的城市開設(shè)自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰(zhàn)略要地配置完全可控的“禁衛(wèi)部隊”。
 
　　而相比于美特斯邦威，本世紀初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運營的服裝企業(yè)則選擇了通過強化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法——他們徹底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”。
 
　　比如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年后歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。
 
　　其中的關(guān)鍵點是，海瀾之家以類似于直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當?shù)氐墓ど�、稅�?wù)等行政機關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當于加盟店承擔資金投入和日常運營事務(wù)，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。
 
　　為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統(tǒng)，便于他隨時了解銷售情況。每天打烊后，海瀾之家的門店經(jīng)理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩余的5%打入投資者賬戶。
 
　　海瀾之家對于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強勢地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。
 
　　海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優(yōu)勢話語權(quán)；其次是采用了向供應(yīng)商開放IT系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過透明的IT系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家在每月3日固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們愿意作出些庫存犧牲的關(guān)鍵。
 
　　顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢，但是對于整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規(guī)模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發(fā)展了近300家門店，去年1月~10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。
 
　　與海瀾之家同期崛起的輕資產(chǎn)企業(yè)的典型還有ITAT（（International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店），其創(chuàng)始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內(nèi)過剩的服裝生產(chǎn)能力和過剩的物業(yè)，并利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。
 
　　在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”�！傲阖浛睢笆侵窱TAT向上游的700多家供應(yīng)商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應(yīng)商開放了IT系統(tǒng)，每個供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國范圍內(nèi)及時調(diào)撥貨品。
 
　　在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結(jié)算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個商場里設(shè)置專柜時，都強勢地進行自收銀，以加速現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。為了獲取商場業(yè)主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統(tǒng)，商場業(yè)主可隨時查到ITAT專柜的銷售額，計算出自己應(yīng)得的金額。

   “中國有大量的服裝中小企業(yè)在尋找銷路，ITAT相當于為他們免費搭建了一個龐大的銷售平臺。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點�！睔W通國說。
 
　　在ITAT的模式里，供應(yīng)商、ITAT和商場業(yè)主按照60：25：15固定的比例分成。憑借輕資產(chǎn)運營，ITAT的規(guī)模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設(shè)了420家會員店以及17家俱樂部，后者是以“零貨款、零場租”的輕資產(chǎn)模式推行的百貨商店。
 
　　第三代：精準供應(yīng)鏈
 
　　海瀾之家、ITAT等服裝業(yè)的第二代輕資產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)具備了帶動供應(yīng)鏈“輕”起來的潛質(zhì)，但是，他們始終沒有解決一個問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，盡管企業(yè)本身是低風險的輕資產(chǎn)運作，但是無可爭議的事實是，庫存的風險卻轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈上游，開店資金的壓力則外包給了渠道企業(yè)。
 
　　以PPG為代表的第三代輕資產(chǎn)公司，首先采用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其后，雖然同樣是外包了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但通過對需求信息的實時掌控和一定程度上的按需生產(chǎn)，有效地釋放了供應(yīng)鏈的庫存壓力，帶動整個供應(yīng)鏈實現(xiàn)輕型化。
 
　　PPG目前只有7家成衣制造商，通過互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，PPG和供應(yīng)商實現(xiàn)了緊密協(xié)作。當PPG的庫存發(fā)出警報后，采購部門可以在第一時間獲取信息，并實時將信息傳遞給面料供應(yīng)商，后者將以最快速度將面料直接運送到成衣加工廠，以實現(xiàn)快速生產(chǎn)。
 
　　PPG沒有一家實體門店，其渠道是互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心，相比前兩代輕資產(chǎn)公司來說，顯得更加“輕盈”。通過這兩個集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的反饋信息。再動用強大的IT系統(tǒng)進行預(yù)測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上游加工企業(yè)的生產(chǎn)周期以一周為單位進行排產(chǎn)。為PPG代工令這些企業(yè)規(guī)避了更多的庫存風險——傳統(tǒng)服裝企業(yè)通常會提前幾個月生產(chǎn)下一季的服裝，一旦某款產(chǎn)品不受市場歡迎，那么這批貨將遭遇降價打折或者積壓倉庫的危險。
 
　　在ITAT和海瀾之家，實行的100%退貨制度，其實是供應(yīng)商承擔了庫存風險，PPG的7天庫存周期不僅讓自己對市場反應(yīng)更靈敏，也有效地分散了供應(yīng)商的風險，令代工企業(yè)的生產(chǎn)計劃更加靈活輕盈。
 
　　另外，傳統(tǒng)的襯衫加工企業(yè)有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業(yè)的淡季，往往在這兩個月，襯衫OEM企業(yè)將丟失大量訂單，由于PPG是以7天為周期向供應(yīng)商發(fā)出訂單，因此也令代工企業(yè)在淡季的蕭條中獲得更多收益。
 
　　在服裝業(yè)三代輕資產(chǎn)公司的演進過程中，外包什么其實并不重要，重要的是要掌握什么。這些核心企業(yè)經(jīng)歷了從掌握品牌、到掌握管理運營、再到掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)塑造精準供應(yīng)鏈的過程。這些企業(yè)掌控的要點看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點卻越來越接近企業(yè)運營的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個產(chǎn)業(yè)鏈條的非資本控制力更強；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。
 
　　這從某種程度上證實了一個結(jié)論——全鏈條的效率提升永遠比某一個環(huán)節(jié)的改進更影響最終結(jié)果。

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