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海爾張瑞敏談創(chuàng)業(yè):一個企業(yè)要為社會貢獻價值

  • 2018年1月2日 ZhouXun來源:盒飯財經(jīng) 207 5
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  • 2018-2023年版農(nóng)村家電項目可行性研究報告

    《2018-2023年版農(nóng)村家電項目可行性研究報告》為中研普華公司獨家首創(chuàng)針對行業(yè)投資可行性研究咨詢服務(wù)的專項研究報告。報告分為:行業(yè)通用版、專業(yè)定制版。行業(yè)通用版是中研普華根據(jù)行業(yè)一般水1...

我認(rèn)為一個企業(yè)如果沒有為社會貢獻價值,這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會把利潤當(dāng)成價值。其實利潤是價值的結(jié)果,但不代表價值全部。

面積約200多平方米的前廳變得很擁擠,環(huán)放著14塊顯示屏,上百人在大廳來回走動,在屏幕前駐足,包括海爾集團總裁周云杰,海爾執(zhí)行總裁梁海山,海爾集團執(zhí)行副總裁譚麗霞。屏幕上展示的都是海爾小微孵化的創(chuàng)業(yè)項目,沿著屏幕看過去,你會發(fā)現(xiàn)很難用家電公司來指代這家公司。項目中有電商、物流、長租公寓、醫(yī)療、金融等,即使是白電,也不能簡單賣產(chǎn)品,而是要有自己的生態(tài)圈。

海爾張瑞敏談創(chuàng)業(yè) 一個企業(yè)要為社會貢獻價值

張瑞敏出現(xiàn)了,他順時針走了一圈,每一個項目前都會停留幾分鐘聽講解,然后追問幾個問題。問題通常沿三個維度:你的模式滿足了用戶哪些需求?與競爭對手相比有什么不可替代性?增長率和迭代性怎么樣?

這次會議有一個頗為響亮的名字:“紀(jì)念改革開放四十周年暨海爾創(chuàng)業(yè)三十三周年研討會”,但辦的相當(dāng)樸實。去掉了任何裝飾性動作,除了小微項目展示、集團主要負(fù)責(zé)人復(fù)盤外,張瑞敏對海爾發(fā)展的內(nèi)在邏輯做了一個梳理。

這是過去一個月內(nèi)第二次拜訪張瑞敏。上一次更私密交流中,我們討論了一個意味深長話題:改革開放四十周年了,這個時代需要怎樣的企業(yè)家精神。

四十周年是個值得紀(jì)念的時間節(jié)點,四十不惑,對中國企業(yè)家而言,“企業(yè)家精神”依然是個重要而又含糊的概念,關(guān)于它的描述圍繞著太多形容詞。

馬克斯·韋伯認(rèn)為企業(yè)家精神產(chǎn)生于新教倫理,它包含了強烈的事業(yè)心、理性的追求利潤、禁欲主義的生活觀,既精打細(xì)算又敢做敢為,主張誠實公平的交易。

熊彼特認(rèn)為:企業(yè)家本質(zhì)是創(chuàng)新,創(chuàng)新動力來自“企業(yè)家精神”,企業(yè)家不斷地尋找新財富機遇,無所畏懼向“無人區(qū)”奮力挺近,他們敢試天下所不敢,面對新的事物,總愿做第一個吃螃蟹的人?!澳切┭?guī)蹈矩、千篇一律的商人,根本無法與之同日而語”。

深受熊彼特影響的德魯克曾經(jīng)寫過一本書,書名就叫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》,他認(rèn)為:企業(yè)家覺得變化是理所當(dāng)然且不可或缺的。也許他們自身并不會引發(fā)這樣的變化,但是他們會去尋找變化,應(yīng)對變化,將變化作為機會充分利用。這就是對企業(yè)家以及企業(yè)家精神的定義。

但他同時沒有讓自己的定義限制,指出“所謂的企業(yè)家精神并不是一種特定的氣質(zhì)。實際上,我在過去30年間,看到過許多不同氣質(zhì)的人去挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)且成功的范例”?!皶鰶Q定的人,通過學(xué)習(xí)可以像企業(yè)家一樣行動并且成為企業(yè)家”。

改革開放前四十年,是企業(yè)家精神在中國艱難生長的四十年,德魯克的看法更容易引起中國企業(yè)家們的共鳴——他們?nèi)绱烁挥谛袆恿?,企業(yè)家精神在他們身上,如德魯克所說,“不是一種氣質(zhì)而是一種行動”。

但如你所知,完整走過這四十年,今天依然活躍在一線陣營的公司少之又少。海爾正式創(chuàng)業(yè)的1984年,往往被稱為“公司元年”,它與萬科、聯(lián)想、正泰,包括后來衰落,但曾風(fēng)云一時的健力寶、南德、科龍等都創(chuàng)立于這一年。

在這此方面,張瑞敏顯得有些特立獨行,他行動力很強,但也是最勤于進行體系性思考的企業(yè)家。海爾創(chuàng)業(yè)過程,就是創(chuàng)建“企業(yè)家價值體系”的過程,他努力讓這套體系不斷沿革進化,保持與時代同步。

改革開放四十年的宏大敘事,需要呈現(xiàn)在海爾這樣公司”反復(fù)折騰”的一個個切片中。上一次交流,張瑞敏談到他對“企業(yè)家精神”的理解。在見過了太多企業(yè)的興衰之后,他意識到企業(yè)家精神中的悖論:創(chuàng)始人有強大的企業(yè)家精神驅(qū)動力,往往能沖破一切阻力,把企業(yè)做得很大,之后企業(yè)就越來越依靠他,但他離開之后怎么辦?他看到美國最大的企業(yè)如此,日本的家族企業(yè)到最后也一樣。選誰接班呢?選來選去都不行,因為后繼者沒有經(jīng)過同樣的磨煉,即便經(jīng)過了磨煉,適應(yīng)了這個時代,下一個時代怎么辦呢?

這是如同王朝興衰周期律一樣難以破解的命題,張瑞敏自己琢磨,互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)家精神,就是能否創(chuàng)造一個不斷涌現(xiàn)的“創(chuàng)業(yè)家生態(tài)圈”。按照他的觀點,未來的企業(yè)家精神“并不是意味著你本身具有那種精神,而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。

以此為總綱,可以理解海爾變革的核心。我有時會揣測他所追求的人生終極價值是什么?商業(yè)上的成功可能對他而言只是通達(dá)這個終極價值的工具,實際上,2000年之前他就已獲得了這個工具。他如此喜歡“折騰”,把數(shù)萬人的公司變成全球最大的變革實驗室,終極價值很可能是要通過找到能夠穿越時空,具有普世性的“企業(yè)家精神”,為“所有人”賦能,來破解基業(yè)長青的難題。

雖然海爾的戰(zhàn)略有效性依然有待驗證,但這種思考力本身就是改革開放四十年來最大的財富。

下面是張瑞敏在這次活動上的最新發(fā)言,他系統(tǒng)梳理了海爾“從0到1,從1到N,從N再到1”的過程,其中有很多信息增量,他首次披露了很多創(chuàng)業(yè)早期的小故事:海爾的創(chuàng)業(yè)史比你了解的更豐富,不僅只有不許在工廠隨地大小便和砸冰箱。

以下為張瑞敏演講,有刪節(jié):

今天是我們創(chuàng)業(yè)33周年,剛創(chuàng)業(yè)時這里是一個資不抵債瀕臨倒閉的一個小廠,那時候我只有35歲。發(fā)展到現(xiàn)在的程度,我覺得主要是創(chuàng)建了價值體系,而且價值體系不斷沿革。其實所有企業(yè)都應(yīng)該有一個價值訴求,到底想干什么。我認(rèn)為一個企業(yè)如果沒有為社會貢獻價值,這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會把利潤當(dāng)成價值。其實利潤是價值的結(jié)果,但不代表價值全部。就如同人吃飯是為了活著,但是活著并不僅僅是為了吃飯。有很多企業(yè)把它狹義的理解為,我只要有利潤就行,更有甚者為了利潤不擇手段,這顯然不行。

另外還有一種情況,就是獲得了價值之后從此一成不變,時代在變我也不改變,只是按照曾經(jīng)獲得價值的方式一直延續(xù)下去。這就是現(xiàn)在看的像柯達(dá),摩托羅拉,諾基亞等。跟不上時代,原來的價值可能就可能變成負(fù)債。

海爾的價值訴求應(yīng)該是什么呢?就是董事局大樓前面的那一個不銹鋼雕塑,那是一個巨大的水滴。其實就是用了《道德經(jīng)》中“上善若水”的比喻。“上善若水,水利萬物而不爭”。水世間萬物離開水都不能生存,但水從來不會說我滋養(yǎng)了你,我要獲取什么,我要索取什么。其實企業(yè)就是這樣,你只是為了促進社會進步,你還想索取什么呢?這樣的價值觀非常重要。如果離開這點企業(yè)一定會走上不歸路。

從這個主題出發(fā),我們可以來看一下。先看這一個價值體系框架。

豎向來看,是價值體系和價值觀。我們必須要創(chuàng)造一個價值體系,但這個價值體系前提就是必須有正確的價值觀,價值體系要產(chǎn)生有影響力的推進社會進步的價值成果。這三者有前因,有后果。內(nèi)涵體現(xiàn)是什么?價值觀是“人的價值第一”。這一點我們與全世界很多企業(yè)價值觀不一樣。

現(xiàn)在世界工業(yè)革命以來的企業(yè)價值觀,無非是像西方所倡導(dǎo)的股東第一,股東第一就帶來了問題,因為股東并不代表你可以創(chuàng)造的用戶價值。也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做,只滿足短期利益指標(biāo),不會把人的價值發(fā)揮出來。

現(xiàn)在我們有很多企業(yè),現(xiàn)在做的很好,但過了幾年后不見了?;叵肫饋硭烤菇o你創(chuàng)造什么價值呢?沒有,因為沒有創(chuàng)造一個可以引領(lǐng)社會進步的模式。比如說福特,它就可以被人類所記住,因為它當(dāng)時創(chuàng)造的流水線當(dāng)時可以給社會帶來進步,讓每個家庭都可以買得起汽車。

從橫向來看,我們這一個沿革路徑基本先是從0到1,然后從1到N,從N再到1。其中,零到1,這個1不是做成一個多么大企業(yè),而是展示雙創(chuàng)文化;1到N,就是雙創(chuàng)文化,延續(xù)到了我們兼并企業(yè),延續(xù)到海外,這就是實現(xiàn)做大做強,做成一個國際化公司;然后再從N到1,這個“1”就和前面已經(jīng)完全不一樣,這是物聯(lián)網(wǎng)時代的1,是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點。

海爾創(chuàng)業(yè)以來大體上可分為十年一個階段。從0到1,是從1984年12月創(chuàng)業(yè)開始,一直到1995年5月份,我們總部搬遷到海爾園,差不多十年多時間。然后1995年5月開始,一直到2005年9月20號,提出來“人單合一”,差不多也是十年時間。再從2005年9月20號,一直到現(xiàn)在,也是十多年時間。所以基本就是這么一個框架,這里人的價值,就是從0到1的雙創(chuàng)文化。就是我們?yōu)槭裁茨軌驈囊粺o所有起步創(chuàng)出名牌,就是靠“上下同欲”的拼搏創(chuàng)業(yè)精神。

其實我們從一開始,真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。記得那時我們?yōu)榱四軌蛟谡麄€國內(nèi)把冰箱做到第一,其他的一切都是手段,都要服從于這個目標(biāo)。比方說那時候要經(jīng)常跑北京批文,只要一說要到北京去,馬上就出發(fā)。那時候火車票是稀缺資源,不可能買到火車票。所以到車站五分錢買一張站臺票,先上了火車可能要站到北京,也可能中途找到地方坐下來。但不管怎么樣,目標(biāo)是到北京,其他一切都無所謂。到了北京之后住不到好賓館,其實當(dāng)時也沒有太好的賓館,有好的也住不起。為什么?沒有錢。那時候要求不能住超過十塊一晚的賓館,一般住五六塊錢的,從我開始都要這樣。有次住進北京一個招待所,十幾個人一個房間,上廁所要打著傘。為什么?樓上衛(wèi)生間往下漏污水。

當(dāng)時北京最有名的四大商場,誰能夠進去誰就能夠占據(jù)很優(yōu)勢的地位,我們邀請他們?nèi)タ次覀兊漠a(chǎn)品,人家根本去都不去。好不容易請到西單商場冰箱組的組長到招待所去。他看到我們十幾個人住的大房間,冰箱放在中間??赡芮∏∈潜贿@一種精神感動了,最后他決定一定要引進我們的冰箱。所以我們長期來和西單關(guān)系一直很好,一個原因就是北京四大商場中第一個讓海爾進駐的就是西單商場。就憑這樣一種精神,可以讓我們在非常艱苦的情況下比別人做的更好。

到德國利勃海爾培訓(xùn)時,在西德,其實中國去的有三家,除了青島,杭州和武漢也都有人去,我們?nèi)サ娜?,每天晚上學(xué)習(xí)到十二點,甚至到一點、兩點,星期六、星期天不休息,后來德國專家就跟我們講,他們都覺得受不了了。但我們?nèi)サ娜艘欢ㄒ堰@些東西都吃透,而另外兩家看了以后,說這個很簡單,為什么要培訓(xùn)十幾天的時間?太長了。就向德方要了一些馬克到附近去游玩了。

德國人當(dāng)時說了一句話,說青島來的中國人,和其他中國人不一樣。其實不一樣的就是這種創(chuàng)業(yè)拼搏精神,恰恰事后也證明了這點,杭州的那家公司現(xiàn)在見不到了,武漢這家讓我們兼并了。

砸冰箱其實是這種精神的一種延續(xù)。那時候所有企業(yè)都認(rèn)為只要引進國外先進設(shè)備,就能夠生產(chǎn)出和他們一樣的產(chǎn)品。但我們認(rèn)為再先進的技術(shù)和設(shè)備在我們手里面也干不出來和德國人一樣的產(chǎn)品,因為當(dāng)時人的素質(zhì)根本沒有人家那么高。砸冰箱是為了提高人的素質(zhì),是拼搏精神在質(zhì)量上面的一個體現(xiàn)。

自主管理班組是當(dāng)時我們最早的“人單合一”,當(dāng)時有幾個班組做的比較好。我們讓他變成一個自主管理班組,自己決定怎么干。干的最好的就是一個做門封條的,當(dāng)時基本是半機械化,還有很多工作靠手工。結(jié)果他們變成自主管理班組之后,自己想方設(shè)法加快效率。很簡單的一個例子,上班之后通上電加熱,要四十分鐘。他們自己決定輪流每天早來四十分鐘先加熱,這樣上班之后大家就可以開始干。如果干的不好,大家有責(zé)任幫助干的最差的那個,這個小組做的非常好。我們當(dāng)時想推廣,但推廣不開。主要原因不僅是沒有互聯(lián)網(wǎng),更重要是你沒有辦法給干的更好的團隊更多錢。因為青島市規(guī)定了每個企業(yè)的工資總額,想多開一分錢都不行。所以我們就想了很多辦法,從其他地方搞了一點錢給他們加一點獎金,但全廠都推廣就推廣不了了。不管怎么樣,這算是最早的“人單合一”種下的一顆種子。

正因為這樣我們才可以在1988年,不到4年內(nèi)創(chuàng)造了中國冰箱史上的第一枚金牌,那時候冰箱企業(yè)很多,可能幾百家,大家都來爭。這一個金牌其實它的含金量就在于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。

創(chuàng)業(yè)精神正式提出來,就是在90年代。

1995年我寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》。當(dāng)時是從貞觀之治時候唐太宗和他大臣一段對話有所感悟。當(dāng)時唐太宗問他的大臣,說今天我們奪了天下,草創(chuàng)與守成孰難。大家各抒己見,最后唐太宗說草創(chuàng)已經(jīng)過去,今天我們面對守業(yè),守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。我根據(jù)這一段話說,對海爾來講只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè),如果變成守業(yè)是守不住的,只有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè),永遠(yuǎn)在路上才有可能把這個事業(yè)做大。到后來我們就把它放在海爾報上,演化成了就是“雙創(chuàng)精神”,創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。其實我們提出這個差不多有二十年時間。

雙創(chuàng)精神從“1”擴展到“N”。目標(biāo)是要變成做大做強。為什么能夠從小到大,由弱變強,創(chuàng)造國際化公司和名牌?就是雙創(chuàng)文化的延伸。1延伸到了N,延伸到了其他的。比如說吃休克魚,1998年哈佛商學(xué)院把它做成一個案例。其實我們那會兒兼并了18家企業(yè)。當(dāng)時很多企業(yè)都在做兼并,但是他們恰恰是被兼并企業(yè)拖垮的。我們兼并了這寫企業(yè)之后,例如紅星洗衣機廠,就進到哈佛商學(xué)院的案例,原因是對所有兼并企業(yè),我們派去的人從來不會說給你補貼多少錢,去的人只是帶去一種創(chuàng)新文化,轉(zhuǎn)變他的觀念,首先是從質(zhì)量入手,出了質(zhì)量問題,誰是頭誰承擔(dān)責(zé)任。

有的被兼并的企業(yè)說現(xiàn)在賣不出去,為什么賣不出去?再一看因為原來質(zhì)量很差。人家商場要退貨,你不給人家退,就壓在那里,我們派去人就到那商場去告訴他,所有責(zé)任全部我們承擔(dān),全部退回,并且承諾再進貨不但保證質(zhì)量好,而且出所有問題都負(fù)責(zé),人家就馬上進貨了。

兼并合肥某電視機廠的時候也遇到過員工鬧事兒,甚至拿啤酒瓶把我們派去的人的頭都打破,他們的要求很簡單,就是不可以再采取這么嚴(yán)厲的管理辦法。我們說可以。不過這個到底算不算嚴(yán)厲?你們出的產(chǎn)品質(zhì)量這么差,讓你提高質(zhì)量,解決問題你覺得很嚴(yán),過去你們可以上班打毛衣,上班聊天,但沒有錢開,已經(jīng)破產(chǎn)兩次,既然你們要鬧事兒,可以。停產(chǎn)無限期討論,到底這樣做對不對?討論的結(jié)果如果是這樣做不對,不能用這一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神,還是要恢復(fù)到原來的狀態(tài),我們就撤回來,不要這個廠。如果你們認(rèn)為應(yīng)該提高質(zhì)量,我們就制定出具體的措施。

這個案例最后也寫進了哈佛商學(xué)院,最后他們?nèi)w簽字同意按照海爾要求去做。其實不是海爾的要求,是用戶的需要,這件事在安徽引起非常大的反響,因為職工鬧事兒非常多,我們是唯一一個以這種方式處理的。當(dāng)然還有其他的一些方法,但不管怎樣,我們兼并了十八個企業(yè),都從虧損扭轉(zhuǎn)為盈利,很重要一個原因就是雙創(chuàng)精神的延續(xù)和擴大。

在海外我們一直堅持創(chuàng)自己名牌,而不是為名牌代工,今天為止可以看出來,中國家電在世界上占一半,但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的。因為很多企業(yè)都是靠給人家代工。其實你知道,這在某種意義上也沒辦法,因為國際上認(rèn)為,要在母國之外創(chuàng)出名牌,至少要虧八年。

很多企業(yè)覺得我為什么要虧損?我可以給你做代工,現(xiàn)金流、利潤都有保證,少一點無所謂。但我們當(dāng)時決定虧也要虧出一個世界名牌。其實我們貼上去的錢大概很多。二百億還是三百億,這個算不出來,反正多的不得了,至少我們在最低谷那一年,整個集團利潤率才1.2%,但現(xiàn)在我們很多產(chǎn)品都會達(dá)到10%。那時候我們基本虧到底,但我們咬牙創(chuàng)出一個名牌來。所以這是我們被歐睿國際評價為連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一品牌的原因。

第三個從N到1,這時候的“1”不是原來的雙創(chuàng)精神了,而是指每個人變成一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。這是為什么能顛覆經(jīng)典管理,創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時代的引領(lǐng)模式。雙創(chuàng)文化基因就是永遠(yuǎn)“自以為非“”而不是“自以為是”。這里面首先企業(yè)要成為創(chuàng)業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點,我很同意凱文·凱利的話,企業(yè)一定會消亡,組織不會消亡。將來企業(yè)組織形式會不會存在?可能真的不會存在。

前幾天國外來幾個學(xué)者,老是說海爾怎么做到扁平化?我說不是扁平化,是網(wǎng)絡(luò)化。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化不是一回事兒,扁平化指管理層級少,但網(wǎng)絡(luò)化是指每一個組織每一個人都可以在網(wǎng)絡(luò)里生存,所有資源都可以在網(wǎng)絡(luò)上獲得。企業(yè)成為網(wǎng)狀組織,每個小微都是自組織的節(jié)點,小微中的每個員工都是“自主人”的創(chuàng)客。

前幾天我到廣州參加財富雜志論壇,借機會到韶關(guān)南華寺看了一下。南華寺被稱為禪宗祖亭,禪宗六祖慧能在那里講經(jīng)37年,肉身還在那兒。我為什么刻意去一次呢?慧能這個人真的非常不得了,他不識字。但說的話非常有道理,有一句話叫“下下人有上上智,上上人有沒意智”。就是最底層的人有最高的智慧,身居高位的人可能沒有智慧。我們的“人單合一”,就是給每個人創(chuàng)造一個機會。毛主席有一句話,我們上學(xué)時都學(xué)過,卑賤者最聰明,高貴者最愚蠢,不是說身居高位人就愚蠢,而是說智慧都在民間,都在最底層,都在最基礎(chǔ)的地方,能不能給他們創(chuàng)造機會?

其實哲學(xué)上也一樣,德國哲學(xué)家康德,他生前最后一本書《實用人類學(xué)》,里面解答了一個問題:人是什么?這是一個千古難題,康德認(rèn)為,“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”,怎么叫做自己創(chuàng)造自己呢?就是我可以把我的潛在價值充分發(fā)揮出來,擁有一個新我。

以“人單合一”將各個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點聚為沙拉式的體系,這就是我們在海外的復(fù)制。

價值體系方面,首先從0到1來看,這一部分體現(xiàn)的就是質(zhì)量溢價。當(dāng)時以顧客永遠(yuǎn)是對的這個理念,倒逼員工提高素質(zhì)。我們給大家一句口號,用美國一個連鎖店提出的概念,就是如何對待顧客的原則。原則一,顧客永遠(yuǎn)是對的,原則二,如果你感到顧客是錯的,請參考原則一。每個冰箱上面貼一個質(zhì)量跟單,要說明每個工序都是誰干的。出現(xiàn)問題一定要追溯,并不一定要罰他,而是讓大家知道我要和顧客連在一起。

我們還有首創(chuàng)的“上門服務(wù)五步法”。當(dāng)時上門服務(wù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),我們自己制定了一套標(biāo)準(zhǔn),比方說進門戴鞋套,不能喝人家水等,后來行業(yè)里面慢慢大家都跟著學(xué)。

這就是所謂的質(zhì)量溢價,通過質(zhì)量觀念傳遞,實現(xiàn)高收益。當(dāng)時商場里賣冰箱,有一個規(guī)定所有冰箱都要開箱檢查。因為當(dāng)時很多冰箱竟然插上電都不制冷,也不轉(zhuǎn)。只有海爾冰箱例外,不用開箱,買了之后直接拉走,保證你不會出任何問題。其實這個質(zhì)量溢價,賣的不是高質(zhì)量,賣的就是一個誠信,賣的就是保證。

1到N,就是從質(zhì)量溢價到品牌溢價的過程,高質(zhì)量基礎(chǔ)上升為品牌溢價。我們當(dāng)時為什么要兼并那么多工廠呢?很重要一個原因,那時國家規(guī)定你是做冰箱的你就不可以生產(chǎn)洗衣機。所以我們一下子兼并了十八個企業(yè),進入到很多行業(yè),洗衣機,空調(diào),冰箱,電視機等等的,都進去了。海外我們也是先難后易,先到發(fā)達(dá)國家,后到發(fā)展中國家,這和當(dāng)中國走出去的企業(yè)相反。很多人是先易后難,我們當(dāng)時的概念是找高手下棋,找一個比你更差的下棋,棋藝永遠(yuǎn)不會提高。

N到1,是從品牌溢價到生態(tài)溢價。以社群體驗迭代的生態(tài)價值,顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品價值。并體現(xiàn)在以“用戶乘數(shù)”為理論基礎(chǔ)的共贏增值表上。其實你看在互聯(lián)網(wǎng)時代,很多傳統(tǒng)品牌溢價已體現(xiàn)不出來。為什么呢?他要做電商,電商只能夠是傳遞你原來的價值,創(chuàng)造不了新價值。

在物聯(lián)網(wǎng)時代,講究是社群經(jīng)濟,社群體驗,過去開發(fā)是一次性,瀑布式的?,F(xiàn)在必須要是迭代式的,這就需要不斷改變,創(chuàng)造一個生態(tài)價值。

從1到N傳遞價值,從開始做大商場,到后來建立全員全流程傳遞價值體系。售前主要是研發(fā)和廣告,售中主要是質(zhì)量控制,售后主要是即時送達(dá)。這是與傳統(tǒng)通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營運資金資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到-10天,這個數(shù)負(fù)得越多越好,在行業(yè)里面,比較差的可以達(dá)到正三十天,這意味著你需要很多營運資金才能周轉(zhuǎn),可能要到銀行借貸。我們?yōu)槭裁纯梢赃_(dá)到負(fù)的?因為我是零庫存,也沒有很多應(yīng)收帳款,這是就一個全流程體系。

從N到1的是以生態(tài)圈而非電商平臺傳遞價值,這一次傳遞價值又改了。不是我們自己建立一個全流程體系,而是以生態(tài)圈傳遞價值?,F(xiàn)在我個人認(rèn)為,要么你擁有平臺,要么被平臺擁有,我們一定要建立自己的生態(tài)系統(tǒng)而不是只進到電商平臺。在這個生態(tài)圈里各方都應(yīng)該利益最大化?,F(xiàn)在COSMO平臺和大順逛都是這個概念。

物聯(lián)網(wǎng)是用戶個性化需求,需要場景服務(wù)。這里面最重要的就是人的情感。這個人工智能解決不了,人工智能不可能把人的意志搞清楚。我們?yōu)槭裁凑f一定要搞社群經(jīng)濟?為什么要搞三個十萬:十萬個社區(qū),十萬個行政村,十萬個車小微。就是認(rèn)為一定要和人當(dāng)面交流,當(dāng)面接觸。而計算機在可預(yù)見未來根本做不到這一點。

下面是價值成果,體現(xiàn)為引領(lǐng)模式,0到1這個階段,我們引領(lǐng)模式是日清工作法,即“日事日畢,日清日高”。重要的是“高”,當(dāng)時我們提出來,就是如果你每天能夠比昨天提高1%,72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%,一個星期就可以提高1倍,翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個核心,日高,每天都要提高 ,每天都要前進。

北宋的學(xué)者有一個評價,日新者日進也,不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進,每天都提高,如果不能日新必定日退。到今天對我們有重要的意義,日清工作法還是作為我們的基礎(chǔ)。

1到N時代,我們引領(lǐng)模式是SBU,策略事業(yè)單位,其實就是為這一個“人單合一”做鋪墊。當(dāng)時一下子把集團內(nèi)部分為很多小的單位,要大家各自去發(fā)展。1993年時我寫過一篇文章,當(dāng)時一個熱播電視劇唐明皇,我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個人。武則天之后對大唐復(fù)興有非常重要的作用,最后安史之亂徹底毀了,現(xiàn)在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實際唐玄宗非常大的一個問題是太自以為是,已經(jīng)有人看出安祿山狼子野心向他報了,他不相信。最后釀成大禍。我在那時寫其實應(yīng)該讓每一個人成為責(zé)權(quán)利的主體,人人是經(jīng)理,人人是老板。

最后就是人單合一模式,現(xiàn)在看整個我們這一個體系,不管縱橫都成為一個邏輯關(guān)系。先從縱向來看,先是有雙創(chuàng)的拼搏精神,然后把這種精神延伸,才可以國內(nèi)外兼并18家企業(yè),因為有雙創(chuàng)文化這種自以為非的基因,才能在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)自我顛覆。因為有質(zhì)量溢價為基礎(chǔ),所以才可能有品牌溢價。因為有了品牌溢價,才可能再轉(zhuǎn)為生態(tài)價值。

傳遞價值也是這樣,先通過誠信單位的傳遞,然后再可以轉(zhuǎn)換自己建立全員全流程體系。然后到現(xiàn)在,才能變成生態(tài)圈系統(tǒng),而不是靠電商。引領(lǐng)模式也是從日清工作法來延伸,沒有日清不會有SBU,沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的,縱向也一樣。

前兩天來了一個外國學(xué)者,我送給他一本《孫子兵法》。我就把《孫子兵法·虛實篇》中的一句話寫在扉頁,又跟他講了一下。“故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者謂之神”。兩軍排兵打仗布陣沒有固定的陣型,就像水流動沒有固定形狀。如果能變化在敵方的前面,以變制變?nèi)倬褪菓?zhàn)神。但沒有什么人能夠永遠(yuǎn)比對方變化快,只有根據(jù)時代的變化永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)節(jié)拍,才能夠持續(xù)做出正確的決策。對我們來講,就是要用“人單合一”,讓每個人成為創(chuàng)客,成為自己的CEO,以共同面對時代巨變,在時代變遷中持續(xù)引爆引領(lǐng)。

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