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農(nóng)藥營銷大預(yù)言預(yù)測
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-9-28
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歷史不可超越，歷史不可逆轉(zhuǎn)。但歷史的進程可以改變，歷史的主角可以變換。
2008-2010年中國城市燃氣行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國加油站行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國膠粘劑行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國燒堿行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機
行業(yè)發(fā)展的規(guī)律難以逾越，但行業(yè)的規(guī)律可以把握。
為了未來站在歷史的角度不后悔，就要站在當下預(yù)言未來。
預(yù)言未來是為了規(guī)劃現(xiàn)在，預(yù)言未來是為了把握現(xiàn)在。
站在歷史的角度看問題，再細節(jié)的工作都有戰(zhàn)略價值。戰(zhàn)略性工作就是讓當下的工作具備未來價值。
有規(guī)律就可以預(yù)言，中國農(nóng)藥發(fā)展有其規(guī)律，預(yù)言未來就是尋找規(guī)律。
預(yù)言不一定完全準確。但我們不會因為天氣預(yù)報曾經(jīng)不準而放棄預(yù)報。
大預(yù)言之一
只有“通吃”的企業(yè)才能最終生存。
行業(yè)發(fā)展遵循“規(guī)�！� 品牌→結(jié)構(gòu)”的規(guī)律。在一個行業(yè)發(fā)展初期，占據(jù)細分市場的企業(yè)能夠生存。但在產(chǎn)業(yè)集中過程中，細分市場的企業(yè)無法生存。但在產(chǎn)業(yè)集中以后，在規(guī)�；幕A(chǔ)上細分仍然能夠生存。
農(nóng)藥企業(yè)，基本上是從細分市場起步的，比如從除草劑起步。但是，只有通吃才能迅速做出規(guī)模，只有通吃才有戰(zhàn)略，能夠打組合拳。因此，從一個細分市場起步，迅速通吃，這是農(nóng)藥企業(yè)必須迅速跨出的一步。
大預(yù)言之二
30億元（制劑）是產(chǎn)業(yè)整合的資格線。
農(nóng)藥企業(yè)雖然有“龍頭老大”，但“老大不大”，誰也不服誰。人人都有翻身的機會，憑什么讓你整合？即使目前銷售額只有幾千萬的企業(yè)，都有顛覆市場的機會。
只有出現(xiàn)真正眾望所歸的企業(yè)，才有資格整合農(nóng)藥行業(yè)。
2000年，蒙牛剛成立一年時間，就提出要在2005年做到100億元，因為100億元是合乳制品行業(yè)。一旦做到100億元，眾多中小乳制品企業(yè)就會“望風歸順”，那些工廠等于是為蒙牛興建的。
農(nóng)藥復(fù)配制劑企業(yè)做到30億元意味著市場份額達到6％以上，成為真正的消費者品牌。目前，中國所有的所謂名牌，只不過是“業(yè)內(nèi)品牌”而已，消費者根本不熟悉。
因此，農(nóng)藥復(fù)配制劑企業(yè)誰先做到30億元，誰就占領(lǐng)了制高點。其它農(nóng)藥廠都是為龍頭企業(yè)興建的。
大預(yù)言之三
農(nóng)藥行業(yè)的終極競爭是產(chǎn)業(yè)鏈競爭。
農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈包括：研發(fā)→原藥生產(chǎn)→制劑生產(chǎn)→農(nóng)藥商業(yè)。
未來的農(nóng)藥競爭，由于競爭過度，單一產(chǎn)業(yè)將無法生存。在競爭最激烈的時候，單一產(chǎn)業(yè)將無法贏利，必須依賴產(chǎn)業(yè)鏈配合才能生存。因此，未來的產(chǎn)業(yè)龍頭，都將是產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
大預(yù)言之四
產(chǎn)業(yè)整合是逆向整合，即產(chǎn)業(yè)鏈下游向上游整合。
產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)多為資金和技術(shù)密集型企業(yè)，下游是管理和營銷型企業(yè)。同等規(guī)模的銷售額，制劑的管理復(fù)雜程度至少是原藥的8倍。這也是為什么很多制劑企業(yè)淡化制劑、強化原藥的原因。因為做原藥比較簡單。
正因為做原藥管理相對簡單，制劑企業(yè)的管理門檻相對較高，這就給原藥企業(yè)進入制劑行業(yè)提高了難度。
原藥企業(yè)是技術(shù)密集和資本密集行業(yè)。制劑企業(yè)是管理密集行業(yè)。制劑企業(yè)，向上游可以利用資本優(yōu)勢進軍原藥，向下可以利用品牌優(yōu)勢控制商業(yè)。
產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)具備“乘法效應(yīng)”和“除法效應(yīng)”，即行情波動較大，贏利不穩(wěn)定。高峰時期迅速擴大的生產(chǎn)規(guī)模將成為低價時期的負擔。因此，上游企業(yè)在低谷時將會面臨下游企業(yè)收購的可能性。
大預(yù)言之五
價格戰(zhàn)將從“騷擾戰(zhàn)”向“清理門戶”轉(zhuǎn)變。
價格戰(zhàn)有兩種，一種是小企業(yè)的價格騷擾，他們無其它競爭優(yōu)勢，只有價格更低一點。這是“沒有辦法的辦法”。他們之所以能夠進行“價格騷擾”，是因為行業(yè)毛利太高。嚴格來講，“價格騷擾”不能稱之為價格戰(zhàn)。另一種價格戰(zhàn)是大企業(yè)以“清理門戶”為目的的價格戰(zhàn)，其目的是降低主導產(chǎn)品的毛利，把小企業(yè)逼到盈虧平衡點以下。大企業(yè)之所以能夠“清理門戶”，是因為他們的競爭優(yōu)勢集中到一點，就是比對手成本更低。因此，“清理門戶”是企業(yè)“太有辦法的辦法”。
在此，我們有必要重新認識價格戰(zhàn)。第一，價格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)集中過程中的必然現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中必須以企業(yè)成批死亡為前提，而價格戰(zhàn)是把小企業(yè)逼向死亡最有效的辦法；第二，價格戰(zhàn)可能是最低水平的競爭，比如“價格騷擾”，也可能是最高水平的競爭，比如“清理門戶”；第三，價格戰(zhàn)可能打出利潤。
大預(yù)言之六
未來農(nóng)藥企業(yè)的贏利是“規(guī)模分攤成本，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤”。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模普遍較小。盡管規(guī)模很小，卻很賺錢。因此，企業(yè)就期望規(guī)模做大，賺更多的錢。這就是所謂的“規(guī)模經(jīng)濟”。
但是，當規(guī)模做大后，發(fā)現(xiàn)對手規(guī)模也做大了。規(guī)模做大了，毛利卻降低了。因此，企業(yè)會進入“規(guī)模不經(jīng)濟”階段。于是，企業(yè)開始幻想“品牌利潤”，即規(guī)模不經(jīng)濟，卻能夠產(chǎn)生品牌經(jīng)濟，這就是所謂的“品牌溢價”。然而，品牌的創(chuàng)建成本和維護費用都特別大。當你成為知名品牌時，你的對手可能也是知名品牌。于是產(chǎn)生一個特殊現(xiàn)象：品牌有“溢價”無“溢利”。即高價產(chǎn)品沒有賣出高利潤。可口可樂的價格比非�？蓸犯撸麧櫸幢馗�。
看一看家電行業(yè)就知道，長虹做出了規(guī)模，并不賺錢。海爾做出了品牌，利潤也不高。
未來的贏利模式通常是結(jié)構(gòu)利潤模式。
大預(yù)言之七
企業(yè)發(fā)展將從“原始積累”向“資本聚集”過渡。
農(nóng)藥行業(yè)有多少企業(yè)、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始積累”——行業(yè)幼稚期，利潤特別高，競爭靠的不是資本，而是膽識和眼光。正因為利潤高，原始積累期老板不愿意開放股份。原始積累，實現(xiàn)了企業(yè)“從無到有”。
目前，農(nóng)藥行業(yè)的利潤已大大降低，原始積累速度大大降低，而企業(yè)卻要求快速崛起，原始積累已經(jīng)不可能滿足企業(yè)對資金的需求，企業(yè)只有兩種選擇：負債經(jīng)營和“資本聚集”。
資本聚集，就是向資本市場敞開胸懷，向職業(yè)經(jīng)理人開放股份，向戰(zhàn)略投資者敞開胸懷。把老板“自己的公司”變成“大伙的公司”并進而變成“公眾公司”，或者通過并購聚集資本。
大預(yù)言之八
農(nóng)藥行業(yè)秩序仍然可以顛覆。
農(nóng)藥企業(yè)沒有老大，或者說“老大不大”。農(nóng)藥行業(yè)還有戰(zhàn)略性機會，新手還有翻盤的可能。此時，所有領(lǐng)先者的地位都是不穩(wěn)定的。這既是對中小企業(yè)的提醒，也是對“行業(yè)龍頭”的警示。
大預(yù)言之九
營銷管理將從“中央管理系統(tǒng)”向“區(qū)域管理系統(tǒng)”過渡。
目前，幾乎所有農(nóng)藥企業(yè)都是“中央集權(quán)式的營銷管理”。只有中央集權(quán)式的營銷管理，才能迅速擴大規(guī)模。正因為是營銷集權(quán)式的管理，多數(shù)農(nóng)藥企業(yè)的市場是飄浮的，沒有扎根�；蛘哒f“有銷量沒市場”。
部分農(nóng)藥企業(yè)有根據(jù)地市場，那通常是他們發(fā)家起步的市場。為什么通常只有發(fā)家市場是根據(jù)地，而其它市場是飄浮的？因為他們想在全國復(fù)制發(fā)家市場，這幾乎是不可能的。
中國市場差異之大，每個省之間的差異，完全歐洲國與國之間的差異。為什么有的企業(yè)會做北方市場，在南方卻不成功？有些會做南方市場的企業(yè)又不會做北方市場？這就是中國市場的特點。
因此，只有區(qū)域事業(yè)部式的管理，才能扎根區(qū)域市場。坐在總部的人，總想拿出一套適合中國所有區(qū)域的辦法。這是不可能的。
大預(yù)言之十
企業(yè)品牌將遵循“單一品牌→多品牌 →單一品牌”的路徑。
中國農(nóng)藥的營銷基本上是粗放式。品牌雖已覆蓋全國，銷量卻還很小。想要精耕細作，投入太大，難度太大。當單一品牌銷量遇到瓶頸時，就只有實行多品牌，通過多品牌對市場多重覆蓋。目前，很多企業(yè)都采取多品牌策略。
然而，多品牌雖然實現(xiàn)了銷量增長，但市場地位沒變化。因為小舢板捆在一起不是航母。
當企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)必將強化主導品牌，弱化其它品牌，重歸單一品牌為主的時代。
大預(yù)言之十一
中國農(nóng)藥企業(yè)崛起靠消費者營銷模式，鞏固靠工業(yè)品營銷模式。
跨國公司是真正把農(nóng)藥當生產(chǎn)資料（工業(yè)品），他們的做法更為先進有效，他們直接針對農(nóng)民進行技術(shù)推廣，形成農(nóng)民對產(chǎn)品和品牌的依賴。但是，由于這種推廣方式耗時長、費用高，導致價格居高不下。中國本土農(nóng)藥企業(yè)在規(guī)模上遠不如跨國公司，因此，以消費品模式做農(nóng)藥，才是與跨國公司競爭最有效的方法。
然后，以消費品方式做農(nóng)藥營銷，有一定的“忽悠”成份，但市場推進速度快。當中國本土企業(yè)依靠這種模式形成規(guī)模后，勢必要向跨國公司學習。
大預(yù)言之十二
農(nóng)資連鎖將逐步成為終端主流形態(tài)。
第一輪農(nóng)資連鎖失敗了，這是意料之中的事。因為生產(chǎn)廠家還不具備做連鎖的條件，加上部分做連鎖的人動機不純，炒作概念的成份比較多。
以商業(yè)資本為主體的第二輪農(nóng)資連鎖是有前途的，他們與市場的結(jié)合更密切，而且是漸進式推進。
當農(nóng)資連鎖真正開始崛起時，農(nóng)藥企業(yè)怎么辦？參與還是主導？至少不能掉隊。
大預(yù)言之十三
加盟連鎖將是主流業(yè)態(tài)。
農(nóng)資零售的主體來源于農(nóng)民，農(nóng)民是最弱小也最可怕的對手。他們幾乎沒有成本，他們對利潤的期望極低，農(nóng)資零售甚至還只是他們的“第二職業(yè)”——第一職業(yè)是農(nóng)民。因此，建自營連鎖店與農(nóng)民競爭，并不容易。
農(nóng)資的季節(jié)性是自營連鎖的最大障礙。農(nóng)民可以季節(jié)性開店，自營連鎖店不行。只有銷售季節(jié)達到8個月，自營連鎖才劃算。因此，北方將以加盟連鎖為主。南方將是自營和加盟共存。
大預(yù)言之十四
終端將逐步從銷售商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。
新農(nóng)村建設(shè)對農(nóng)藥營銷影響巨大，“一村一品”意味著作物品種減少，規(guī)模擴大。大規(guī)模的需求需要更專業(yè)化的農(nóng)資服務(wù)。因此，未來農(nóng)藥零售會萎縮，專業(yè)服務(wù)會增長——零售轉(zhuǎn)型為服務(wù)。
大預(yù)言之十五
跨區(qū)域經(jīng)銷商將是未來主流。
近幾年，農(nóng)資渠道經(jīng)歷了市場重心逐步下沉的過程，經(jīng)銷商出現(xiàn)了小型化的趨勢。當市場重心下沉到縣時，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象？
目前，沿海地區(qū)以跨區(qū)域經(jīng)銷商占據(jù)主導地位。中原、北方以“縣代”為主。西南、西北以“市代”為主。
未來，“省代”很罕見，“縣代”會萎縮，跨區(qū)域代理（不一定是“市代”）將是主流。 - ■ 與【農(nóng)藥營銷大預(yù)言預(yù)測】相關(guān)新聞
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