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中國依波表企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷分析
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-3-6
- 【搜索關(guān)鍵詞】：鐘表業(yè) 研究報(bào)告 投資策略 分析預(yù)測 市場調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
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1991年9月，剛剛出生的中國手表企業(yè)依波，一猛子扎進(jìn)了美國市場。對外貿(mào)非常熟悉的掌門人陶立，看中了國外手表行業(yè)的高利潤，雄心勃勃地準(zhǔn)備在高端市場立足。
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但僅僅四個(gè)月后，陶立撤退了。
“一敗涂地！”
經(jīng)歷了痛苦開局之后，陶立領(lǐng)悟了：做生意就像賽球，客場有劣勢，必須先打好主場。依波隨后正式在國內(nèi)開練，從低端市場切入，開始著手建立覆蓋全國的營銷網(wǎng)路。
但心懷創(chuàng)傷的陶立鄭重承諾：用十年，打造一個(gè)品牌，進(jìn)入中國鐘表業(yè)三甲。
10年后，陶立兌現(xiàn)了諾言。而如今，依波已擁有針對不同消費(fèi)群體的依波、依波金、卡納、豪度等多個(gè)品牌，形成立體式轟炸。
2009年9月11日，一家標(biāo)有“Made in China”的中國鐘表公司，把自己的分公司開到了瑞士人的眼皮底下，準(zhǔn)備以這個(gè)鐘表老祖宗的領(lǐng)地為啟動(dòng)點(diǎn)，打開中國品牌的國際市場。這個(gè)公司，就是依波。
從“內(nèi)部品牌”做起
正如當(dāng)年痛定思痛后所領(lǐng)悟到的那樣，在此番進(jìn)軍瑞士之前的18年里，陶立一直在專心致志地打主場。但問題是，在1990年代，國內(nèi)手表業(yè)國產(chǎn)品牌有200多個(gè)，盡管依靠迅速調(diào)整經(jīng)營思路，依波得以存活，但做到業(yè)內(nèi)第一陣營談何容易？
陶立不急。經(jīng)歷過美國失利的他明白，做事情一定要計(jì)劃，要腳踏實(shí)地。彼時(shí)的依波，還隸屬國企光大集團(tuán)，但只是一個(gè)小小的子公司，毫不起眼。做品牌需要大投入，而以依波自身的積累速度看，連湊足啟動(dòng)資金都希望渺茫。
“首先就要得到集團(tuán)資源的配置，那就要證明自己。但我們規(guī)模不大，本身投資也不大。只能用好的發(fā)展趨勢來證明�！被貞洰�(dāng)年，陶立對《中外管理》感慨說。
隨后的依波開始在集團(tuán)內(nèi)默默積累自己的“內(nèi)部品牌”，也就是信譽(yù)。陶立把每年的利潤都留出來，自己則帶領(lǐng)員工勒緊褲腰帶。此后的依波迅速成為光大集團(tuán)內(nèi)勤儉持家的典型。香港集團(tuán)總部裝修，不少舊物品要處理，陶立就帶著幾個(gè)副手親自做搬運(yùn)工，撿回“家”——因?yàn)楫?dāng)時(shí)依波只有他們幾個(gè)有港澳通行證。以至后來，集團(tuán)內(nèi)哪個(gè)企業(yè)有東西不想要了，總不忘記通知陶立。
這些撿來的家具、辦公用品，被依波當(dāng)成豪華品，一直用到2002年年底才淘汰。而在這期間，依波的銷售額和利潤，則一直保持上升趨勢。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)于1996年。受惠于香港紅籌股的火暴，光大集團(tuán)資金充盈。陶立抓住時(shí)機(jī)提出依波品牌戰(zhàn)略，如愿拿到了2600萬元啟動(dòng)資金借款。此前的臥薪嘗膽終于得到了回報(bào)。
反向思維“豁出去”
但是，錢到手，卻正值亞洲金融風(fēng)暴來襲，別人都在捂緊口袋，讓陶立倍感壓力。但他還是果斷決定，花出去！“市場比較安靜，這個(gè)時(shí)候投進(jìn)去，可能傳播的效果更好。”他說。
依波的廣告很快在央視上出現(xiàn)。之前以低端為主的依波開始通過品牌廣告將轉(zhuǎn)型中高端的訊息傳遞出去�！拔覀儺�(dāng)時(shí)在營銷上定了一些策略，中央為主，地方為輔；影視為主，平面為輔；正一、倒一、惟一。就是如果做廣告、貼片，要不就第一個(gè)跳出來，要不就最后一個(gè)出來，破釜沉舟。要的是王者氣質(zhì)�！碧樟⒄f。
不但如此，消費(fèi)者還發(fā)現(xiàn)，正在暢銷的低檔依波表突然間不見了。為了改變品牌形象，陶立不惜將其全數(shù)撤柜、入庫，以為開發(fā)中高檔產(chǎn)品讓出空間。
其時(shí)，銷售終端正在發(fā)生巨變，豪華商場出現(xiàn)，洗牌已經(jīng)開始了。
陶立知道，這就是時(shí)機(jī)。
“品牌實(shí)力要讓誰看？不是消費(fèi)者，而是商場通路的經(jīng)理人。你大手筆做品牌廣告，顯示了決心，商場就開始支持你�！笨吹较Ｍ奶樟⑼鎯好睾蜕虉鼋�(jīng)理見面，灌輸中國四大品牌的概念。而依波，正是老四。
“這樣就把我們拉到第一陣營里去了�！碧樟⒄\懇中透著狡黠，“其實(shí)當(dāng)時(shí)我們離第三名的差距很大，而且周圍還有很多旗鼓相當(dāng)?shù)钠放疲赃@個(gè)概念包裝等于是‘傍大款’。如果當(dāng)時(shí)依波是第五，我就塑造中國五大品牌的概念�！�
依波的品牌形象由此脫胎換骨。
借勢實(shí)現(xiàn)“走上去”
但是，陶立不曾止步。
“其實(shí)越往上做的時(shí)候，你越覺得不知所措�！彼f。
為了突破自我，陶立開始將目光放到企業(yè)外部，遍請顧問。員工培訓(xùn)、平面廣告制作、影視廣告制作、營銷策劃、廣告發(fā)布等五項(xiàng)業(yè)務(wù)都采用長期戰(zhàn)略合作的方式開展。就在最近，還請了一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)媒體。
“我們內(nèi)部很高級的商業(yè)秘密，跟他們都開誠布公，希望通過他們的眼睛使我們的視野更開闊一點(diǎn)，通過他們的能力使我們更加專業(yè)一點(diǎn)，用有限的資源做更大的事�！碧樟⒄f。
非但如此，2009年7月，依波還攜手世界飾品巨頭施華洛世奇，推出高級女裝珠寶腕表品牌KANA（卡納）。寶石由施華洛世奇提供，且價(jià)格高昂。依波為何花費(fèi)如此大的代價(jià)？
“它的寶石確實(shí)工藝好，但是最重要的是，它每年都會(huì)提供專門講座，讓我們使用它的子品牌，而且在產(chǎn)品包裝推廣的時(shí)候會(huì)參與，給予支持。我們的產(chǎn)品要經(jīng)過施華洛世奇的專家來審核、修正。而我們正好需要這個(gè)東西”。
“反求諸己”練內(nèi)功
在向外打開四處“取經(jīng)”的同時(shí)，陶立也在加大力度提升自己的能力，那就是技術(shù)。
如今蒙牛模式早已為眾所周知——先品牌、后建廠。其實(shí)依波也一樣，而且比蒙牛更早。多年來，依波一直用的是虛擬制造的策略。但因?yàn)樵谥圃旆矫嫦碌墓し蛏�，技術(shù)上難免受制于人。2006年前，曾經(jīng)有一次，依波設(shè)計(jì)的產(chǎn)品被供應(yīng)商更改，直到換了一個(gè)供應(yīng)商才發(fā)現(xiàn)。這讓陶立感到，是時(shí)候彌補(bǔ)了。
與此同時(shí)，多年來對品牌的研究，也使陶立領(lǐng)悟到：其實(shí)，品牌里是必須有技術(shù)含量的。
“一提尼康攝像機(jī)，大家會(huì)想到鏡頭特別棒；一提佳能相機(jī)，大家知道它的電子非常好。但你提依波，挺有名，可有什么特別東西呢？沒有技術(shù)含量，品牌價(jià)值提升的空間就縮小了”。
依波隨后開始涉足實(shí)體制造。最開始是設(shè)計(jì)之后，在電腦上模擬制造，再發(fā)給供應(yīng)商按要求制作。到2007年，依波建立起專門的公司，直指高端制造。如今所有的依波金表都出自這個(gè)公司。
“這樣我們就可以體會(huì)到制造的全過程，逼著自己必須提高技術(shù)水平，把知識產(chǎn)權(quán)控制在自己手里，為品牌增值帶來支持�！碧樟⒄f。
18年，依波從一個(gè)差點(diǎn)兒死于搖籃中的無名小卒，成長為知名手表品牌，這樣的經(jīng)驗(yàn)在今天還有可借鑒價(jià)值嗎？這樣的歷程，還能復(fù)制嗎？
陶立的回答是肯定的。
答案一：“最重要的是理念。很多人有了錢就要買房買地，要看到有形的東西，但你能不能看到做無形的投入的價(jià)值，又有沒有這個(gè)膽量去做這個(gè)無法立竿見影的事情？”
答案二：“其實(shí)我們?nèi)缃裨趪馐袌觯趶?fù)制�！� - ■ 與【中國依波表企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷分析】相關(guān)新聞
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