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2010年我國陶瓷衛(wèi)企市場發(fā)展趨向分析
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-10-9
- 【搜索關鍵詞】：陶瓷 研究報告 投資策略 分析預測 市場調研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網訊：
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縱觀古今中外案例，企業(yè)多元化還是專業(yè)化；多品牌還是單一品牌，無論哪一種類型的企業(yè)，每一種類型都有大量成功或失敗的案例。企業(yè)多元化與品牌多元化是兩個截然不同的課題，其本質區(qū)別在于延伸主體不一樣。
2010-2015年中國鼓紙行業(yè)市場深度調研及投資預測 《2010-2015年中國鼓紙行業(yè)市場深度調研及投資預測報告》依托多年來對鼓紙產品的研究，結2011-2015年中國輕鋼結構產業(yè)市場運營局勢及投資 【出版日期】 2010年10月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個 【2011-2015年中國耐火材料行業(yè)市場深度研究及發(fā)展 【出版日期】 2010年10月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個 【2011-2015年中國納米新材料市場供需預測及投資前 【出版日期】 2010年10月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個 【多元化、多品牌化已成為主流
拋開那些國際知名衛(wèi)浴品牌單談國內衛(wèi)浴企業(yè)，好象只要是有市場影響力的衛(wèi)浴企業(yè)都走的是多元及多品牌的路線。以箭牌為代表的樂華公司旗下已有箭牌、法恩莎、安華以及相關的美加華、維可陶等品牌；阿波羅旗下品牌有阿波羅和金尚·麗格，新中源旗下除了多個陶瓷品牌外還有新中源衛(wèi)浴和派拉素兩個衛(wèi)浴品牌；新明珠集團旗下也是幾十個陶瓷品牌再加新明珠衛(wèi)浴和薩米特衛(wèi)��；華美嘉旗下也有華美嘉和多芬；浪鯨旗下也還有另一品牌家家衛(wèi)浴；心海伽藍旗下另有雅頌、簡藝兩個品牌，像這樣的例子不勝枚舉。從上面的例子就可以分析出，其實就目前的情況來看，中國衛(wèi)浴行業(yè)只要做得好點的基本上都是采用多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。從海爾、揚子集團、容事達、歐派、全友這些外行業(yè)進軍衛(wèi)浴行業(yè)的情況來看，衛(wèi)浴行業(yè)多元化多品牌化發(fā)展已經成為一種主流趨勢！目前來看多元化、多品牌的營銷方式應該是一種成功的模式。據不完全統(tǒng)計，中國現有各類衛(wèi)浴相關企業(yè)5000多家。能夠在行業(yè)擁有絕對市場統(tǒng)治地位的企業(yè)還沒有出現，衛(wèi)浴行業(yè)現在是群雄并起的階段。
按照市場發(fā)展規(guī)律，行業(yè)發(fā)展到一定的階段就會出現品牌高度集中化，對于衛(wèi)浴行業(yè)筆者預計還有5-10年的洗牌時間。由于目前市場上沒有一個強勢的品牌引領行業(yè)，所以在行業(yè)中有影響力的企業(yè)就采取多品牌戰(zhàn)略。
比如說箭牌，當箭牌在一個城市中運作得很好時，就會另有經銷商也想代理箭牌的產品，但在一個城市中不可能安排兩個代理商，廠家就想在這個地區(qū)我們不做，別的企業(yè)同樣會做，所以就另樹一個品牌來分占市場。不過大多數企業(yè)想的是將市場進行一個全方位的占領。一個品牌的確立，就會對市場進行細分，就有了企業(yè)定位。定位意味著失去部分市場，意味著有所不為，而企業(yè)的擴張又希望無所不為。所以就用另一品牌來彌補因為產品定位而丟掉的市場份額和客戶群體。
多元化、多品牌運作的優(yōu)勢
多品牌戰(zhàn)略就是一家企業(yè)在運營過程中采用兩個以上的品牌進行市場運營，以實現企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運營利益。
前面提到的一些衛(wèi)浴企業(yè)都是行業(yè)中的佼佼者，他們之所以采取多元化、多品牌化運作是因為企業(yè)已完成資本積累開始對外擴張的過程。若堅持統(tǒng)一的品牌策略，讓所有開發(fā)的新產品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇：若進行品牌延伸，盡管極為謹慎行事，采取了防范措施，但也可能出現品牌形象淡化、每一種產品都缺乏個性而被對手各個擊破的風險；若放棄某些領域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這個難題，最可行的辦法就是要采取多品牌策略。
衛(wèi)浴行業(yè)多品牌策略的主要優(yōu)點
1、當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，尤其生產突然加大時，單一的品牌無法消化現有的產能，所以就采取多品牌策略，讓產品改頭換面進入另一特定的市場，減少生產壓力和庫存負擔，搶占市場份額。
2、沒有一種產品是十全十美的，也沒有一種產品能迎合所有消費人群的喜好。在企業(yè)做產品定位時就必須摒棄一部分消費人群，這就意味著丟失了一部分市場份額。擴大消費圈，見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體措施。多品牌有利于提高產品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場。如果企業(yè)原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的產品品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。
多品牌策略主要包括兩種情況：一是在同一市場上，對某種產品同時或連續(xù)使用不同的品牌；二是在不同的目標市場上，對同種產品分別使用不同的品牌。這就剛好是兩大優(yōu)勢的具體應用。
多元化、多品牌運作適合現在衛(wèi)浴行業(yè)
盡管多品牌策略有諸多優(yōu)勢，但它并不一定適合所有的行業(yè)。運用多品牌策略存在許多制約因素，企業(yè)在選用時，一定要慎之又慎。一般而言企業(yè)至少滿足如下幾個條件，才能運用多品牌策略。
1、雄厚的實力
企業(yè)要拓展一個新品牌需要很大的資金投入。不僅如此，新品牌的創(chuàng)造也絕非朝夕之功，往往周期長，從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳等，每一項工作都要耗費企業(yè)大量的人力、物力。因此，若企業(yè)沒有雄厚的人力、物力、財力，最好不要貿然選用多品牌策略，否則就會’賠了夫人又折兵’，不僅不能塑造新品牌，反而使企業(yè)原有的優(yōu)勢喪失。
2、適合所在行業(yè)
多品牌策略的精髓是根據消費者多樣化的需求細分市場、區(qū)隔市場。沒有多樣化的消費需求，也就沒有多品牌存在的必要。
企業(yè)需要根據其本身所在行業(yè)特點對多品牌策略進行靈活運用。人們對其產品有不同的要求，其產品需要以個性化來爭奪市場。
3、市場環(huán)境允許
即指品牌的細分市場容量應足夠大。
如果細分市場容量過小，每個品牌僅能獲得很小的市場份額，其營業(yè)額很難甚至不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，且在較長時期內不會有較大的改變，那么就不宜實施多品牌策略。
經過前面的分析，可以看出多元化、多品牌運作適合現在衛(wèi)浴行業(yè)，但將對企業(yè)提出更高的要求。
多元化經營將面臨專業(yè)化競爭
在未來的成熟市場中衛(wèi)浴行業(yè)可能不再適合多元化、多品牌化運作。隨著時間的推移，衛(wèi)浴行業(yè)會越來越成熟，逐步會出現寡頭化的企業(yè)，人們對產品的要求也會越來越高。經濟越發(fā)達，競爭越激烈，就需要更專業(yè)的分工，任何一個企業(yè)或個人都不會有足夠的精力、財力、物力、人力以及時間將天下事情通吃，什么事情都做的’通才型’的企業(yè)或人將會被’專才型’的企業(yè)或人打敗。因為他們知道專業(yè)化分工的價值所在--讓更專業(yè)的人做更專業(yè)的事。
專業(yè)化分工將是全球范圍的一個發(fā)展趨勢，世界經濟正在一體化，企業(yè)的競爭將會是更精、更專業(yè)，專業(yè)化將是這個世界發(fā)展的大趨勢。就如現在的中國的計劃生育政策一樣，大家要改變那種多子多福的想法，而是要提高人口質量，控制人口數量。
企業(yè)若想做到專業(yè)化就必須在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標時盡量克制貪大求多的想法。因為任何企業(yè)在任何時候，沒有一個感覺自己的資金是寬裕的，多產業(yè)領域的延伸勢必造成不寬裕的資金更加分散，每一個品類都供血不足，而很多企業(yè)的消亡往往是由供血不足造成的。精力過于分散，企業(yè)也會失去核心競爭力，這樣在專業(yè)領域內不可能做到數一數二的。從這點看，未來的衛(wèi)浴品牌走多元化、多品牌化經營似乎有點冒險，因為搞不好它在哪個領域都不是專家，在業(yè)內沒有主導地位。
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