在經(jīng)過多年的各種飲料營銷From EMKT.com.cn洗禮后,中國飲料大致分類成了：碳酸類（可口可樂、百事可樂、非�？蓸贰⒔×�寶），乳飲料（蒙牛、伊利、光明、三鹿），茶飲料（康師傅、統(tǒng)一、茶研工坊），果汁飲料（美汁源、匯源、康師傅、統(tǒng)一），含乳飲料（營養(yǎng)快線、小洋人妙戀），功能性飲料（紅牛、脈動）植物蛋白飲料（銀鷺、露露），八寶粥系列（銀鷺、泰奇），涼茶飲料（罐裝王老吉、紙裝王老吉），以上這些都是在中國的飲料行業(yè)里各種性能里數(shù)一數(shù)二的領導性或龔斷性品牌，碳酸的地位可口可樂和百事可樂的地位是沒人能捍衛(wèi)的動的，乳飲料的蒙牛和伊利也把其它的遠遠拋在后面，茶飲料的康師傅和統(tǒng)一是兩雄爭霸，讓娃哈哈和茶研工坊分點羹吃罷了，果汁飲料由以前的匯源領先變成了現(xiàn)在的美汁源直追而上，含乳飲料的娃哈哈營養(yǎng)快線大家爭著交保證金，功能性飲料現(xiàn)在基本上是紅牛稱雄，植物蛋白也是銀鷺、露露瓜分南北方，涼茶飲料王老吉更是創(chuàng)造了中國單個品項的銷售奇跡。 

　　這些品牌在經(jīng)過多年的營銷宣傳和多年的經(jīng)營才達到如此的成就，本就是各方霸主，也沒有什么大起大浪，每年的廣告媒體都是維護鞏固現(xiàn)有老品，推出新品。每年的品牌宣傳都是原有的幾個老品牌：跨國企業(yè)的可口可樂、百事可樂、泰國紅牛；臺資企業(yè)康師傅、統(tǒng)一；國有蒙牛、伊利、娃哈哈、加多寶（王老吉）、銀鷺，曾有鄧老涼茶、今麥郎插足飲料界，但最終還是失敗而歸。這兩年都比較風平浪靜，沒什么企業(yè)、品牌樹立起來，但從去年福建品牌開始異軍突起，銀鷺品牌宣傳的加大，福建達利集團從原來的休閑食品開始介入飲料行業(yè)。達利在營銷策劃上搞得風聲水起，在廣告和宣傳上是省衛(wèi)視和央視一起上，還請了三大明星來造勢（陳道明、劉若英、高圓圓），加上原來的食品明星（周杰倫、趙微、許晴、馮鞏），那是明星一堂。福建達利的原來的休閑食品銷售網(wǎng)絡遍布全國，下層到縣級城市，經(jīng)銷商有一千來個，銷售公司有八個分布在華南、華北、西北、東北等地；其飲料系列之齊也是少見：含乳飲料（優(yōu)先乳）、涼茶飲料（和其正）、茶飲料、植物蛋白飲料、果汁飲料、八寶粥系列，這些飲料基本都把市場上一線品牌的暢銷產品都給覆蓋了，在經(jīng)過前期的營銷造勢后，加上原有的品牌做基礎，大家都很看好達利的飲料系列，在07年3月的重慶糖酒會招商還是很成功的。 

　　經(jīng)過期07年一年的市場考驗，達利利用含乳飲料只有娃哈哈的營養(yǎng)快線一枝獨秀，涼茶世界王老吉稱王稱霸，沒有競品的情況下，主推優(yōu)先乳、和其正涼茶，其它飲料用來增加銷量和品牌知名度，在大部分區(qū)域把達利的優(yōu)先乳和和其正涼鋪市率達到40%以上，其它的品項也都相繼擠占其它品牌飲料；經(jīng)過一年的洗禮，達利的飲料系列經(jīng)過品質不錯、媒體的轟炸、價格的優(yōu)勢，鋪市的增加，消費者也慢慢的在接受和循環(huán)消費。這只是個前驟，達利飲料的熱身運動才開始，07年底達利又在安微和云南建立分廠，營銷中心和物流配送更完善了，08年3月在成都糖酒會達利又推出了PET的九大系列：和其正涼茶系列、優(yōu)先乳系列、青梅綠茶系列、巖層礦物質水系列、蜂蜜菊花茶系列、紅棗湯系列、酸梅湯系列、油切麥茶系列、CC橙系列；這無疑給飲料界投下了重磅，達利的飲料系列把除了碳酸類、功能類、乳飲料類外其它的都全部推出，這利用產品的品種多來切入各個消費渠道和各個區(qū)域，多多少少瓜分其它飲料品牌前期引導消費帶來的市場。在達利去年的銷售和鋪市來看，達利的營銷模式是值得大家參考的： 

　　一、強大的廣告媒體營銷：在收視高的央視和全國各省的衛(wèi)視不間斷的播放，三大明星的優(yōu)勢和爽口易記的廣告詞； 

　　二、遍布全國的銷售網(wǎng)絡和原有食品品牌基礎：原有休閑食品的三大品牌（好吃點、可比克、達利園）的根基是頗深的，加上銷售網(wǎng)絡、經(jīng)銷的細分和銷售渠道的下沉至縣級遍布全國； 

　　三、產品種類多、品種齊、利潤和價格優(yōu)勢：產品種類系列多，這個不好賣賣那個，總有一個會有銷量，價格優(yōu)勢大，各個渠道的利潤相對較大，都會賣力去推廣； 

　　四、復制模式新穎：其推出的產品系列中，其包裝和口感都是復制其同類品牌，還會推出幾款獨特的新包裝，讓消費者產生一種視覺上的效果，加上其口感相近甚至更好，消費者在沖動消費后會循環(huán)消費； 

　　五、銷售風險較�。哼_利的銷售模式不是以公司直營，而是以經(jīng)銷商為主，每個片區(qū)配備一個廠方人員，讓經(jīng)銷商出人出錢出力來賺取公司一腳踢的操作模式間的高利潤，這樣達利在前期的市場費用投入相對較少，看區(qū)域來投費用比，如經(jīng)銷商經(jīng)營不好則換經(jīng)銷商，把市場風險轉嫁給經(jīng)銷商，這樣達利的銷售費用就減少了不少，資金鏈也可以進一步跟上。 

　　這樣的銷售模式減少了達利在市場上較高的費用，對資金鏈的流動和周轉是較好的，可以把這些用在后來的各種營銷戰(zhàn)略中，但是也是有其弊端的： 

　　一、在做大流通市場時，各個區(qū)域的價格相對較亂，造成各區(qū)域的沖貨竄貨多，經(jīng)銷利潤下滑，信心下降； 

　　二、市場風險轉移給了經(jīng)銷商，前期經(jīng)銷商不賺錢，不斷虧損的狀況下,由于沒有銷量就另開經(jīng)銷商讓達利的名聲不斷加壞； 

　　三、由于都是以經(jīng)銷商為主，各渠道的客戶都掌握在經(jīng)銷手上，如經(jīng)銷商對此產品沒有信心或興趣時，廠家就處于被動局面，產品的推廣進度就會受阻。 

　　達利園優(yōu)先乳和和其正涼茶也在中國市場上做到了其含乳飲料、涼茶飲料的老二，雖然在銷量上還遠遠達不上第一的市場占有量，但在其市場區(qū)域推廣和區(qū)域占有上已經(jīng)達到了，銷量只是一個過程而已。達利只要在現(xiàn)有的營銷手法上在品牌建設中期能適時的慢慢轉入企業(yè)直營精耕模式的話的一定能建立中國飲料的另一個神話的。  
 
    個人認為，達利的策略和華龍的比較相識，之是都不太被我個人說看好．因為他們的產品和康師傅和統(tǒng)一重疊太高，康師傅的綜合能力是在達利和華龍之上的，統(tǒng)一自己不犯錯誤，也不會輸給達利和華龍的。 

　　而且，終端的冰箱和陳列已經(jīng)很稀缺了，留給后來者的機會很少了，沒有冰箱投放的企業(yè)，或者不會合理投放的，都是死路一條了．除非，品牌號召力做成王老吉跟紅牛． 

　　但是，王老吉跟紅牛的品牌定位是世界一流的，而達利和華龍是品牌延伸，注定了將來會經(jīng)歷很大的品牌危機．并不是品牌延伸有錯，或者就一定失敗，而是企業(yè)大多不會延伸，不會合理的低成本延伸，對新進入的行業(yè)一知半解，進去之后，時間花了，費用高了，虧得一塌糊涂．

　　筆者個人在一線所見所聞認為，對于康師傅和統(tǒng)一，可口和百事來說，品牌相當?shù)模�銷量取決與銷售管理，而不是廣告或者品牌號召力了．當然，有很多具體的因素，通路的利潤，終端的控制力． 

　　在廣東的幾個二級城市做調查，就發(fā)現(xiàn)，只要可口貴一元／件，終端就推百事，不推可口． 

　�。◤姶蟮膹V告媒體營銷：在收視高的央視和全國各省的衛(wèi)視不間斷的播放，三大明星的優(yōu)勢和爽口易記的廣告詞．）－－－－－－也許很多人，包括企業(yè)自己的眼光，會認為上面的是優(yōu)勢，可是，仔細想想，真的嗎？ 

　　這種模式，費用會很高，也許企業(yè)可以把風險轉移給經(jīng)銷商和士多店，但只能騙一次，兩次．不出兩三年，達利和華龍的飲料部分的就會暴露問題． 

　　而且，這種模式你的競爭對手不能做到嗎？　對于消費者在終端的購買，作用到底有多大了？　對你達到盈虧銷量平衡點，有科學的數(shù)據(jù)分析嗎？ 

　　當消費者第一論喝過你的飲料后，在沒有差異化的購買動因時，我敢保證大部分會回到原來的品牌去． 

　　所以，我比較看好原葉茶系列，有個很好的差異化的購買動因． 

　　具體以達利的涼茶來說，一開始就傻傻的模仿王老吉，紅色，罐裝，全國廣告，無疑是打陣地站，而且是跟實力強過自己的競爭對手． 

　　第二年，達利醒悟過來，才知道該推瓶裝，５００和１５００的．但時間上走了彎路，而且前一年的合作，肯定失去很多經(jīng)銷商的信任了． 

　　同樣的例子，還有上清飲，死得很難看－－終端基本不走貨，虧這么多，廣藥集團還是想力保它． 

　　白云上涼茶一開始的策略比較對，推瓶裝和盒裝，但可能沒有錢請好點的廣告公司或者是平面設計，或者根本就沒有品牌經(jīng)理，包裝太土，賣點也不突出，渠道上也沒有側重點．但是市場漫漫打開了． 

　　這些后來的飲料加入者，對飲料行業(yè)和終端的認識都不夠，所以，還要交幾年的學費． 

　　更何況，一個好的飲料界的市場總監(jiān)或品牌經(jīng)理，非常難找，不象日化界． 

　　今明兩年，這些后來的飲料加入者還需要交很多學費．

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