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酒店餐飲定位是否準(zhǔn)確決定經(jīng)營成敗
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-5-30
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報(bào)告 投資分析 市場調(diào)研 酒店 餐飲 酒樓 連鎖
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每一個(gè)餐飲項(xiàng)目都需要經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的綜合定位，這些定位設(shè)計(jì)到多方面的學(xué)科，但總的來說，在怎樣的潛在客戶群集中區(qū)域，開怎樣檔次的酒樓，做怎樣特色的菜品，采用怎樣個(gè)性的服務(wù)等等，都是要有一定科學(xué)依據(jù)的。所以，準(zhǔn)確定位是餐飲企業(yè)保持經(jīng)營穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是實(shí)施整合策劃的前提。我們認(rèn)為，經(jīng)營好一家餐飲酒樓，不是一個(gè)人、一個(gè)創(chuàng)意的就可以實(shí)現(xiàn)的，而是需要一個(gè)能夠?qū)嵤┎似凡邉澏ㄎ�、服�?wù)策劃定位、價(jià)格策略策劃定位、環(huán)境氛圍策劃定位、企業(yè)文化策劃定位、品牌戰(zhàn)略策劃定位、營銷與管理策劃定位等，一個(gè)具有綜合實(shí)力的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)一系列的策劃創(chuàng)意整合成一條可行性的、能夠促成企業(yè)發(fā)展的有機(jī)鏈，來實(shí)現(xiàn)餐飲企業(yè)的正常經(jīng)營和穩(wěn)定發(fā)展。但多數(shù)餐飲企業(yè)不具備這樣的綜合實(shí)力，那么就要依靠外腦助力幫其實(shí)施全方位定位策劃，否則，一直堅(jiān)持孤軍作戰(zhàn)的餐飲企業(yè)必將遭遇外來競爭對手的有力沖擊！
2008-2010年中國正餐行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國游樂場設(shè)備行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國旅游景點(diǎn)行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國飯店行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)餐飲業(yè)的核心優(yōu)勢在于菜品的特色和服務(wù)的個(gè)性，但經(jīng)營的成敗卻取決于營銷和管理的全方位定位！
有一些酒樓看上去生意紅火，其實(shí)幾乎沒有利潤，有些酒樓看上去生意清淡，但不知不覺中她已經(jīng)達(dá)到了預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，這些在外行人看來幾乎是匪夷所思，實(shí)際上精明的餐飲老板們早就設(shè)計(jì)好了自己的生財(cái)之道。
一些酒樓為了烘托生意，開展加盟連鎖，將價(jià)格定位到僅能保本的利潤水平，失衡的資金運(yùn)營只有內(nèi)部少數(shù)人員了解，這樣的酒樓盈利來自于被經(jīng)營狀況表面迷惑的加盟者。
一些酒樓定位較高，其相對費(fèi)用要比普通定位酒樓低，雖不見“客似云來”，但卻能輕松賺錢。
這些雖不是社會(huì)餐飲的普遍現(xiàn)象，但這種經(jīng)營模式已經(jīng)被部分餐飲老板們所認(rèn)可，這是餐飲業(yè)從不規(guī)范的惡性競爭走向品牌、文化和營銷手段競爭的必然過程�？梢灶A(yù)見，那些沒有自己的品牌，沒有企業(yè)文化，沒有獨(dú)特的菜品和服務(wù)個(gè)性的酒樓，將會(huì)逐漸地淡出餐飲競爭的市場，未來的餐飲酒樓，將會(huì)逐步過渡到文化聯(lián)盟，經(jīng)營聯(lián)手，特色不易復(fù)制的餐飲競爭時(shí)代。
我們診斷策劃過形形色色的酒店酒樓，可以毫不夸張地說，大部分的餐飲老板開店之前，沒有經(jīng)過科學(xué)的市場調(diào)研和系統(tǒng)的項(xiàng)目策劃，僅憑個(gè)人主觀想象，依靠個(gè)人“豐富”的社會(huì)關(guān)系，框定了自己認(rèn)為一定能夠經(jīng)營火爆的“店名招牌”，在短時(shí)間內(nèi)就開業(yè)大吉了，其經(jīng)營結(jié)果大大出乎預(yù)期的想象，多數(shù)老板會(huì)說同樣一句話：打死不再開飯店！類似的情況在中國餐飲業(yè)中幾乎成為一種“現(xiàn)象”。
向我們咨詢診斷的餐飲企業(yè)中，鄭州市東郊某三星級(jí)酒店，餐飲部營業(yè)面積2000多平方米，從酒店開業(yè)兩年間調(diào)整了6次廚師隊(duì)伍，第三次廚房調(diào)整前，餐廳上座率一直不高，但卻能微利經(jīng)營，從第四次調(diào)整廚房，客人上座率攀升，但幾乎月月虧損，第六次調(diào)整廚房，將菜品定位改成了火鍋，幾乎天天客滿，但每月利潤都是負(fù)30000元以上。診斷分析： 1、柴鴨火鍋的原材料成本高；2、從外地挖墻腳引進(jìn)的廚師工資成本高；3、酒店的折舊和管理費(fèi)用高；4、針對的客戶消費(fèi)定位低。診斷結(jié)果：一個(gè)典型的“三高一低”惡性循環(huán)案例。況且，經(jīng)過酒店頻繁反復(fù)的調(diào)整產(chǎn)品風(fēng)格，調(diào)整客戶和價(jià)格定位，對酒店客戶而言，已經(jīng)失去了對酒店的基本信任，所以我們建議，停業(yè)、更名、改變環(huán)境風(fēng)格，根據(jù)周邊潛在客戶群的分布，調(diào)研、分析，重新調(diào)整綜合定位，系統(tǒng)策劃餐飲風(fēng)格。僅花費(fèi)了10萬元，通過一個(gè)月的停業(yè)裝修、服務(wù)培訓(xùn)、菜肴設(shè)計(jì)、業(yè)前營銷策劃等籌備工作，第一個(gè)月優(yōu)惠期的純利潤就達(dá)到40000多元，這是酒店自開業(yè)以來的第一次“高”額利潤。
焦作市世紀(jì)大酒店，營業(yè)兩年來雖然沒有反復(fù)調(diào)整，但從來沒有一個(gè)月賺錢，后來只是在菜肴定位、價(jià)格定位、客戶定位、營銷策劃手段方面做了系列整改，第二個(gè)月即開始盈利。
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