雅芳最初的重點(diǎn)是營(yíng)銷和銷售，多年來(lái)一直忽視了供應(yīng)鏈的管理�；仡� 20 世紀(jì) 80 年代，在歐洲，雅芳僅僅在 6 個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有獨(dú)自的工廠和倉(cāng)庫(kù)來(lái)供應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。這些分支機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立運(yùn)作的，有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，沒有整體的計(jì)劃，也沒有共同的生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷體系。

     這種經(jīng)營(yíng)方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好。每個(gè)機(jī)構(gòu)都對(duì)本地的需求承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任。但是，到了 20 世紀(jì) 90 年代初期，雅芳就開始把它的關(guān)鍵品牌進(jìn)行全球化，并且通過(guò)推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動(dòng)來(lái)改變自己的形象，旨在爭(zhēng)取更年輕的消費(fèi)者。雅芳計(jì)劃把歐洲區(qū)的營(yíng)業(yè)收入翻一番，從 1996 年的 5 億美元增長(zhǎng)到 2001 年的 10 億美元。雅芳意識(shí)到，把現(xiàn)在以國(guó)家為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模式復(fù)制到每個(gè)新市場(chǎng)成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃•托特（Bob Toth）解釋說(shuō)：“10 年前我們一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地經(jīng)營(yíng)，采用了一種權(quán)力非常分散的管理模式。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競(jìng)爭(zhēng)了�！�

     首要的問題是公司的銷售周期與供應(yīng)鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場(chǎng)，雅芳每三個(gè)星期就會(huì)開展一輪新的銷售活動(dòng)─推出新的宣傳材料、新的贈(zèng)品和促銷活動(dòng)。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系，從而能夠加強(qiáng)銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進(jìn)銷售。

     短的銷售周期需要一個(gè)靈活、反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。這一點(diǎn)雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動(dòng)開始前把貨物運(yùn)到各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)。不可避免地，某些產(chǎn)品會(huì)大受歡迎，分支機(jī)構(gòu)會(huì)再向工廠下緊急補(bǔ)充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)從原材料到生產(chǎn)、再到分銷的整個(gè)供應(yīng)鏈循環(huán)，平均需要 12 周的時(shí)間。

     這種時(shí)間上的不匹配導(dǎo)致了在每一次銷售活動(dòng)的過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)一些倉(cāng)促的解決方法和大量的低效率現(xiàn)象。雅芳依靠員工的竭誠(chéng)服務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)者的需求，毫不顧及成本。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，滿足不同市場(chǎng)和精確預(yù)測(cè)不同產(chǎn)品需求的難度越來(lái)越大。自從雅芳開始以每年進(jìn)入兩到三個(gè)新市場(chǎng)的速度增長(zhǎng)以來(lái)，難度就更大了。

     緊急補(bǔ)充訂單還會(huì)破壞生產(chǎn)效率。由于 40% 到 50% 的品種的銷售都會(huì)超出預(yù)期，工廠要經(jīng)常打斷進(jìn)度表，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換成本很高─因?yàn)楣�廠的設(shè)計(jì)模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。滯銷的產(chǎn)品也會(huì)帶來(lái)高昂的成本。在每一個(gè)銷售周期里都會(huì)有些產(chǎn)品的銷售量小于預(yù)測(cè)數(shù)，所以雅芳積壓的商品逐漸增加。存貨水平高達(dá) 150 天。

     語(yǔ)言是另一個(gè)問題。雅芳過(guò)去從供應(yīng)商那里購(gòu)買已經(jīng)印好字的包裝盒。進(jìn)入新的市場(chǎng)就需要使用新的語(yǔ)言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時(shí)間較長(zhǎng)，所以在雅芳知道不同市場(chǎng)上實(shí)際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購(gòu)大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因?yàn)楝F(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語(yǔ)言。

     解決這些問題、改革供應(yīng)鏈?zhǔn)茄欧寄壳罢�在進(jìn)行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財(cái)務(wù)投入。這需要一次長(zhǎng)篇幅、詳細(xì)的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計(jì)劃增長(zhǎng)的要求。即使這樣，還需要 18 個(gè)月的時(shí)間，才能建立一個(gè)企業(yè)案例和得到高層管理者的支持。說(shuō)服組織把資金投入一個(gè)要在改革幾年以后才能回收投資的項(xiàng)目，是很艱難的。實(shí)際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾•沃森（Michael Watson）說(shuō)，“使最初的改革勢(shì)頭保持下去是很困難的�！�

     不過(guò)，在雅芳啟動(dòng)這項(xiàng)改革工程的時(shí)候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說(shuō)，“我們從歐洲抽調(diào) 45 名最好的員工，讓他們?cè)谶@ 18 個(gè)月的時(shí)間里全職投入這項(xiàng)工程�！卑堰@些人從日常運(yùn)作中調(diào)職出來(lái)是很困難的，成本很高，而且有風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于取得成功來(lái)說(shuō)卻是絕對(duì)重要的。沃森補(bǔ)充說(shuō)：“如果我們?cè)噲D用一個(gè)項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)來(lái)完成這項(xiàng)工程，那么它可能永遠(yuǎn)都不會(huì)完成─我們也就永遠(yuǎn)看不到我們現(xiàn)在擁有的利益。”

     雅芳設(shè)置了一個(gè)集中的計(jì)劃職能─這是它首先要解決的關(guān)鍵問題。雅芳?xì)W洲區(qū)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人約翰•基奇納（John Kitchener）解釋說(shuō)：“如果沒有一個(gè)集中的計(jì)劃部門來(lái)預(yù)測(cè)整個(gè)區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無(wú)法達(dá)到它的增長(zhǎng)目標(biāo)�！笔紫�，雅芳需要建立一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫(kù)。團(tuán)隊(duì)花了幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國(guó)家都使用同一種語(yǔ)言。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)使雅芳能夠了解銷售的趨勢(shì)和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時(shí)監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)鏈和進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來(lái)越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個(gè)區(qū)域計(jì)劃組織，在全面了解整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。

     下一個(gè)關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國(guó)的工廠，同時(shí)把其他的工廠都集中到了波蘭。這個(gè)措施擴(kuò)大了雅芳在新興市場(chǎng)的核心部分的生產(chǎn)能力。同時(shí)，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因?yàn)閯趧?dòng)力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個(gè)集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因?yàn)檫@里離生產(chǎn)基地比較近。

     一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會(huì)突然顯示出實(shí)實(shí)在在的利益─而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標(biāo)簽，而不是依靠供應(yīng)商來(lái)完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢(shì)比較清晰的時(shí)候再?zèng)Q定應(yīng)該把哪種語(yǔ)言的標(biāo)簽貼在產(chǎn)品上。多年來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門一直在阻撓這種想法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會(huì)影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財(cái)務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標(biāo)簽和粘貼標(biāo)簽都需要增加設(shè)備和勞動(dòng)力，可能會(huì)抵消這一措施帶來(lái)的成本節(jié)約�！八�有的會(huì)計(jì)師都對(duì)我們說(shuō)這是一種錯(cuò)誤的做法，”沃森說(shuō)。

     只有當(dāng)雅芳回過(guò)頭來(lái)把供應(yīng)鏈看作一個(gè)端到端的過(guò)程時(shí)，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來(lái)裝洗發(fā)水或潤(rùn)膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語(yǔ)言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶�？蛻舴�務(wù)水平也會(huì)得到改善，因?yàn)榉种�機(jī)構(gòu)對(duì)需求變化的反應(yīng)會(huì)更加靈敏。現(xiàn)在，如果某個(gè)市場(chǎng)上的存貨用完了，倉(cāng)庫(kù)就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當(dāng)語(yǔ)言印刷的標(biāo)簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運(yùn)走。

     與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個(gè)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運(yùn)到波蘭的一個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)去，在那里給產(chǎn)品貼標(biāo)簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來(lái)的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個(gè)市場(chǎng)的具體需求，就把產(chǎn)品送往各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)去�，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個(gè)中心，直到銷售趨勢(shì)變得比較清晰，才把產(chǎn)品運(yùn)到需要它們的市場(chǎng)。

     雅芳還努力使它的包裝盒標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本，提高效率。公司過(guò)去認(rèn)為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識(shí)到，也可以用瓶蓋、顏色和標(biāo)簽來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會(huì)變得更加靈活，因?yàn)檗D(zhuǎn)換時(shí)間通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會(huì)降低。

     雅芳新的端對(duì)端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過(guò)去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購(gòu)買，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價(jià)格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價(jià)玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運(yùn)時(shí)間很長(zhǎng)─用船運(yùn)要 8 到 12 個(gè)星期。當(dāng)產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時(shí)候，雅芳會(huì)把包裝瓶空運(yùn)過(guò)來(lái)─這真是一種費(fèi)錢的權(quán)宜之計(jì)�，F(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國(guó)的工廠比較近的供應(yīng)商那里購(gòu)買的。盡管雅芳公司支付的單價(jià)會(huì)稍微高一些，但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成本反而降低了。

     與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，雅芳請(qǐng)供應(yīng)商幫忙設(shè)計(jì)一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準(zhǔn)備成本。而對(duì)于某些供應(yīng)商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應(yīng)商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。

     雅芳計(jì)劃把協(xié)作的概念擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設(shè)計(jì)討論會(huì)，參與的有各供應(yīng)商、一家設(shè)計(jì)公司以及來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的代表。一共有 40 個(gè)人坐在一個(gè)房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)問題。在三天內(nèi)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了一個(gè)產(chǎn)品方案，它不僅在市場(chǎng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)方面非常出色，而且能夠使供應(yīng)鏈每個(gè)步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當(dāng)設(shè)計(jì)，使每個(gè)貨盤里的箱數(shù)和每個(gè)箱子里的瓶數(shù)達(dá)到最優(yōu)。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)增加 20%，公司每年就能節(jié)約幾十萬(wàn)美元的運(yùn)費(fèi)。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過(guò)去的設(shè)計(jì)程序沒有充分吸收這些人的知識(shí)。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設(shè)計(jì)室中與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的設(shè)計(jì)定下來(lái)了。

     在對(duì)供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之后，雅芳把注意力轉(zhuǎn)移到自己的組織，并且圍繞四個(gè)流程─計(jì)劃、配置資源、生產(chǎn)和發(fā)貨─重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在，基奇納只需聽取這四個(gè)流程的負(fù)責(zé)人的直接匯報(bào)，而不用聽取大量來(lái)自不同職能部門和國(guó)家的人的匯報(bào)。“用這種模式進(jìn)行管理簡(jiǎn)單多了，”基奇納說(shuō)。重新設(shè)計(jì)完全改變了整個(gè)歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。從前他們管理的是自己市場(chǎng)上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時(shí)候才會(huì)給產(chǎn)品貼上標(biāo)簽。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，擁有自己的庫(kù)存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應(yīng)鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負(fù)責(zé)銷售的。

     雅芳做了很多工作來(lái)定義主要的責(zé)任、共同的責(zé)任和考察這些責(zé)任的指標(biāo)。許多舊的指標(biāo)是回顧性的。比如，存貨天數(shù)是在月底使用的一個(gè)很好的指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)對(duì)于日常的運(yùn)作沒有什么幫助。雅芳開發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標(biāo)。比如，公司分解出了決定存貨水平的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。其中一個(gè)因素是供應(yīng)商的交貨時(shí)間，雅芳已經(jīng)采取措施縮短交貨時(shí)間，例如向某些供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度表、讓它們?yōu)榘磿r(shí)交付原材料負(fù)責(zé)等。通過(guò)清楚地溝通這個(gè)重新設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和定義新的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，雅芳推動(dòng)新的供應(yīng)鏈組織向前邁進(jìn)了一步。

     教育和培訓(xùn)是雅芳改革的另一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司很快意識(shí)到員工的技能必須提高。它分析了在新供應(yīng)鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補(bǔ)員工目前的技能水平與需要達(dá)到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)合作開發(fā)了一套專門針對(duì)雅芳公司的培訓(xùn)課程。這所大學(xué)是歐洲最好的供應(yīng)鏈方面的商學(xué)院之一。雅芳安排了 75 名主要供應(yīng)鏈工作人員參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，并且制作了一個(gè)簡(jiǎn)要的版本，提供給那些沒有參與重新設(shè)計(jì)過(guò)程的高級(jí)執(zhí)行官。為了介紹新思想，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目邀請(qǐng)了各個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的公司里有豐富經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理來(lái)現(xiàn)身說(shuō)法。雅芳計(jì)劃讓員工每年輪流參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，以確保組織中的每個(gè)人都了解世界級(jí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃拥摹?

     雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素─而且也是價(jià)值被最嚴(yán)重低估的一個(gè)因素。組織中的每個(gè)人都必須理解這場(chǎng)變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個(gè)計(jì)劃安排得很好，但改變一種文化和長(zhǎng)期的行為不是一朝一夕能夠完成的�！拔覀兛傇跁�中讀到變革管理有多么艱難，但實(shí)際上比書中寫的還難，”沃森說(shuō)。

     那么，雅芳的供應(yīng)鏈信息技術(shù)怎么樣呢？雅芳決定它的供應(yīng)鏈改革應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的，而不是系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的。它沒有徹底檢查它的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而是想先把流程理順。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)覺得同時(shí)改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建設(shè)一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)以及為供應(yīng)商建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)升級(jí)被暫時(shí)停止─盡管雅芳基于國(guó)家的創(chuàng)新模式已經(jīng)導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。

     缺乏綜合性正在引起各種問題。由于雅芳的增長(zhǎng)十分復(fù)雜，而且需要速度更快、反應(yīng)更靈敏，所以沒有一個(gè)綜合的信息技術(shù)系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多障礙。

     雅芳已經(jīng)著手設(shè)計(jì)一個(gè)全球性的平臺(tái)，來(lái)替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的工作流程。同時(shí)，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過(guò)重新思考供應(yīng)鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約 500 萬(wàn)美金，也就是說(shuō)毛利率提高了兩個(gè)百分點(diǎn)。這些收益中大約有一半是公司與供應(yīng)商采用新合作方式的直接結(jié)果。公司減少了供應(yīng)商數(shù)量，采取本地配置資源的戰(zhàn)略，與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系 及協(xié)作關(guān)系。同樣重要的是，由于雅芳?xì)W洲公司現(xiàn)在有了一個(gè)流線型的組織結(jié)構(gòu)、升級(jí)的技術(shù)、簡(jiǎn)化的流程以及適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，管理起來(lái)比過(guò)去容易得多。“這是我做過(guò)的最富挑戰(zhàn)、回饋?zhàn)钬S厚、最有意思的事情，”基奇納說(shuō)。他是這家公司 30 年的老員工�！暗�是，這個(gè)過(guò)程還沒有結(jié)束。它永遠(yuǎn)也不會(huì)結(jié)束。”