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溫州服裝行業(yè)前景分析
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期：2008-1-29
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 服裝 紡織
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- 企業(yè)聯(lián)合的實(shí)踐失敗的多成功的少，但失敗不可怕，只要能給后來者留下些什么，那也是值得的。
水無常形，兵無常勢。 對于企業(yè)而言，發(fā)展是永恒的，手段卻沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，很難利用一己之力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化時，便想到了聯(lián)合——兩個或兩個以上的公司為達(dá)到特定商業(yè)目標(biāo)，在不改變原經(jīng)濟(jì)地位及財產(chǎn)所有權(quán)的前提下進(jìn)行的合作。
1994年，麥肯錫咨詢公司的統(tǒng)計(jì)顯示，世界上企業(yè)聯(lián)合的數(shù)量正以每年40%的速度在增長。1997年至2000年，一般的跨國公司平均進(jìn)行了177次聯(lián)合，大約占公司市場價值的6%－15%。2004年，聯(lián)盟與合作所產(chǎn)生的效益占全球產(chǎn)品和服務(wù)總價值的16%－25%。而聯(lián)合對于中小企業(yè)更是意義非凡。無論是發(fā)達(dá)的美國、日本，還是相對落后的中國，中小企業(yè)都占到了90%以上的比重。因此，要想發(fā)展壯大，企業(yè)間的聯(lián)合日顯重要。但正如有資料顯示約三分之二的企業(yè)聯(lián)合是不成功的一樣，中國服裝企業(yè)的聯(lián)合之路也還很漫長。
聯(lián)合之路
聚焦溫州
溫州不僅是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的典型，還是服裝產(chǎn)業(yè)重鎮(zhèn)，在企業(yè)聯(lián)合方面，它同樣走在了前面。1986年，全國人大副委員長費(fèi)孝通第一次考察溫州時，就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)聯(lián)合的苗頭。在他看來，對于以家庭個體經(jīng)濟(jì)為特征的溫州企業(yè)來說，聯(lián)合是一種發(fā)展必然。溫州服裝商會會長、奧奔妮服飾公司董事長鄭晨愛也對記者表示，溫州的服裝企業(yè)不同于江蘇甚至浙江寧波的服裝企業(yè)。其他地方服裝企業(yè)多是數(shù)量少單體大，而溫州是數(shù)量多單體小。因此，聯(lián)合對于溫州服裝企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。
據(jù)莊吉集團(tuán)品牌總監(jiān)陳敏介紹，1995年，他當(dāng)溫州服裝商會副會長時，就曾聯(lián)合溫州十家最強(qiáng)的西服企業(yè)，試圖組成溫州服裝集團(tuán)公司，結(jié)果夭折了。因?yàn)樗麄兪撬缮⑿偷穆?lián)合體，而集團(tuán)公司必須是緊密型的經(jīng)濟(jì)體，所以無法通過經(jīng)委的審核。后來，第一屆溫州服裝商會會長劉松福又聯(lián)合了十家企業(yè)成立了歐派服飾有限公司。這個公司由大家共同投資，會長擔(dān)任董事長，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)在全國開店鋪，聯(lián)合做市場。但這個企業(yè)也只維持了3年，主要原因是運(yùn)作不成熟、操作不規(guī)范，單子接過來后，分配不均，利潤要留多少給聯(lián)合公司、留多少給大家分都沒有事先做好規(guī)劃。10個企業(yè)都是生產(chǎn)企業(yè)，都有自己的品牌，都不愿放棄自己的品牌，所以關(guān)系很難協(xié)調(diào)。
2005年，在陳敏的帶領(lǐng)下，駿馬、月慧、歐吉佳、惠邦、五華、羽萱、賽諾、藍(lán)得威等八家溫州外貿(mào)服裝企業(yè)共同出資在上海世貿(mào)商城成立了上海甌派聯(lián)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司，再次開始了聯(lián)合之路的探索。遺憾的是，一年后，甌派聯(lián)也名存實(shí)亡了。雖然甌派聯(lián)這個名字還沒有注銷，但它已經(jīng)不是企業(yè)的聯(lián)合體，而是屬于一家企業(yè)所有。
2007年7月27日，在溫州服裝商會五屆二次會員代表大會暨“溫州服裝產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)第三次跨越”電視論壇活動上，聯(lián)合再次被鄭重地提了出來。鄭晨愛會長說：“我們提出聯(lián)合，不是讓兩個企業(yè)合并起來，你400工人、我300工人加在一起的概念。我們的聯(lián)合是指研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌營銷等一條產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的縱向聯(lián)合以及西裝、襯衣、西褲等不同細(xì)分企業(yè)的橫向聯(lián)合。在縱向聯(lián)合方面，美特斯•邦威、森馬等虛擬企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐了，他們的供應(yīng)商正嘗試走出以前的純粹買賣關(guān)系，向戰(zhàn)略聯(lián)合的方向轉(zhuǎn)變。而在橫向聯(lián)合方面，也有四五個專業(yè)生產(chǎn)單品的企業(yè)聯(lián)合了起來，共同做通路，如奧奔妮是專業(yè)做西服的、林中鳥是做休閑裝的，他們就在搞聯(lián)合。當(dāng)然，這兩種聯(lián)合會有交叉，如林中鳥也在做上下游產(chǎn)業(yè)鏈的縱向聯(lián)合。需要注意的是，我們的聯(lián)合創(chuàng)新應(yīng)該著眼于整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。比如服裝行業(yè)，目前在商貿(mào)這一塊比較欠缺，我們可以重點(diǎn)來拓展服裝商貿(mào)通路上的聯(lián)合，包括一起做國外的通路�！�
看來，溫州的服裝企業(yè)是要將聯(lián)合進(jìn)行到底了。
放眼全國
失敗是成功之母。對于聯(lián)合，溫州的貢獻(xiàn)不容小覷，但其他地方的積極探索也是值得肯定的。
2004年底，武漢的愛帝和紅人開始著手聯(lián)合發(fā)展。一方面，兩家簽署了投資協(xié)議，聯(lián)合參與當(dāng)?shù)氐膰蟾闹�，組建了上下游合一、產(chǎn)品多元的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈;另一方面，愛帝做內(nèi)衣，紅人做時裝，它們配套銷售，共同開拓國際國內(nèi)市場。愛帝是武漢的出口大戶，借助于外貿(mào)優(yōu)勢，愛帝接單，紅人生產(chǎn)，截至2005年，紅人累計(jì)為愛帝完成加工訂單400萬美元。切實(shí)的收益，使得兩家企業(yè)對聯(lián)合充滿了熱情。無論是愛帝集團(tuán)董事長胡愛娣還是紅人集團(tuán)董事長黃輝都表示，要尋求更多方面、更進(jìn)一步的聯(lián)合。
2006年，廣東的霞湖世家、江蘇的百成匯和福建的圣吉奧共同構(gòu)建了旨在打造品牌的 3+1經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟。它們整合三家研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源，搭建品牌產(chǎn)業(yè)鏈和營銷平臺，合力打造歐卡曼(霞湖世家的三個自創(chuàng)品牌之一)、百成匯、圣吉奧三大服飾品牌。三家企業(yè)在上海成立了一個由上海崔劍巍品牌投資顧問有限公司、邱濤時尚中國品牌戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)、TTE戰(zhàn)略研究工作室三大資深品牌策劃運(yùn)營機(jī)構(gòu)共同組建的T&T&T品牌運(yùn)營中心。
霞湖世家服飾有限公司總裁郭長棋指出，3+1戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)快速反應(yīng)的特點(diǎn)，其靈感來源于西班牙同行的zara模式。企業(yè)聯(lián)合后，各方除了做好自己的強(qiáng)項(xiàng)外，還憑借專業(yè)優(yōu)勢為戰(zhàn)略合作伙伴貼牌生產(chǎn)。這樣，各個品牌專賣店的服裝種類就豐富了。這個聯(lián)合是服裝企業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的勇敢實(shí)踐，無疑為服裝企業(yè)的聯(lián)合之路又寫下了濃重的一筆。
前人之鑒
實(shí)踐出真知�；虼蠡蛐 ⒒虺晒蚴〉膶�(shí)踐會給后來者怎樣的啟迪?這是前人希望留下的。陳敏就表示，失敗沒什么，如果能給后來的實(shí)踐者提供一些思路，那也是值得的。從這個意義上來說，既然方向是對的，我們就需要不斷嘗試。就像新事物需要經(jīng)歷曲折反復(fù)才能成功一樣，聯(lián)合的前進(jìn)道路也是注定需要付出一些代價才能鋪就的。
戰(zhàn)略部署
2004年，美國《哈佛商業(yè)評論》介紹了邁克爾•波特的新文章——《什么是戰(zhàn)略》。邁克爾•波特告訴我們，戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，其次是在競爭中做出取舍，再次就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱。因此，只有當(dāng)企業(yè)真正知道自己為什么聯(lián)合，為什么和這個企業(yè)而不是那個企業(yè)聯(lián)合，為什么選擇這種形式而不是另外一種形式時，才不會失敗。而縱觀很多聯(lián)合的案例，之所以無疾而終，就是因?yàn)閷@些問題都沒有思考清楚。
針對有報道說，甌派聯(lián)是因?yàn)槔娣峙洳痪怏w的報道，陳敏解釋道：“完全不是這么回事。恰恰相反，不但訂單分配不均的情況沒有，反而是有了單子沒人愿意接，沒人愿意生產(chǎn)。因?yàn)樗麄冇X得這些訂單利潤低，沒有家里的單子利潤高�？梢哉f，這幾家外貿(mào)企業(yè)都是溫州做得比較好的，他們眼光長遠(yuǎn)，想通過聯(lián)合實(shí)現(xiàn)從華僑貿(mào)易向真正的外貿(mào)轉(zhuǎn)變，但真的做了起來卻發(fā)現(xiàn)與外商打交道遠(yuǎn)比和華人老鄉(xiāng)打交道困難得多，且利潤還不高，于是他們的積極性就沒有想象得那么高了�！�
如此看來，甌派聯(lián)的企業(yè)在聯(lián)合時，是有過戰(zhàn)略設(shè)想的，錯誤只是沒將戰(zhàn)略真正付諸實(shí)踐，所以他們的聯(lián)合也就停在了紙面上。陳敏指出，如果他們能破釜沉舟即切斷各自的華僑貿(mào)易專心做國際貿(mào)易，也許會好一些。事實(shí)上，如果企業(yè)真的將這次聯(lián)合上升到戰(zhàn)略行動的高度，那么即使他們不放棄各自的華僑貿(mào)易，也不會棄真正的國際貿(mào)易不做。當(dāng)他們將心思都放在華僑貿(mào)易的誘人利潤上，忙于為數(shù)量可觀的華僑貿(mào)易訂單趕貨時，已經(jīng)忘了聯(lián)合的初衷。而當(dāng)他們的聯(lián)合沒有戰(zhàn)略做支撐時，自然也很難維系。
鄭晨愛也指出，歐派聯(lián)的初衷是好的，但它的聯(lián)合是被動的。企業(yè)聯(lián)合后不能坐等天上掉餡餅，而要主動出擊，積極爭取，提高品牌的擴(kuò)張力、市場營銷力和核心競爭力，這樣才能使戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為可能。表面看起來，聯(lián)合是企業(yè)逐利的自愿選擇，是不受其他意志轉(zhuǎn)移的，事實(shí)上，這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律在起作用。
國家經(jīng)貿(mào)委市場局等單位曾做過的聯(lián)合調(diào)查顯示，2002年下半年，在全國600種主要商品中，供求基本平衡的僅為72種，供過于求的卻達(dá)528種之多，沒有供不應(yīng)求的商品。江蘇省蘇州市的5000余家紡織服裝企業(yè)和數(shù)萬家庭紡織服裝制造者，年產(chǎn)各類布品達(dá)上百億米，服裝數(shù)十億件(套)，其生產(chǎn)能力已足可以使全國人民年年換新衣。
作為中國服裝行業(yè)的第一代企業(yè)家，鄭晨愛說：“聯(lián)合是中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然，對整個產(chǎn)業(yè)鏈的提升都有很積極的意義�，F(xiàn)在中國的服裝制造業(yè)已經(jīng)很發(fā)達(dá)了，但我們的服裝商業(yè)卻是滯后的，服裝消費(fèi)市場是不成熟的。而服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，首先應(yīng)該是服裝消費(fèi)市場的成熟，服裝消費(fèi)市場的成熟會帶動服裝商業(yè)的發(fā)達(dá)，商業(yè)的發(fā)達(dá)才可以促進(jìn)制造業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)。歐洲的制造業(yè)已經(jīng)向外移了，但為什么它還能保留時尚中心地位呢?因?yàn)樗蟹浅７睒s的服裝穿著文化和消費(fèi)市場。所以，我們的服裝行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，必須有所突破。而聯(lián)合無疑給了我們機(jī)會。聯(lián)合過程中，企業(yè)自然就會去分析自己的優(yōu)勢劣勢，錯位經(jīng)營，分工合作，達(dá)到利益最大化。”
的確，當(dāng)各個企業(yè)能分工合作，把服裝產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)和服裝的各個細(xì)分品類都做強(qiáng)了，那服裝產(chǎn)業(yè)的升級提升也就變成了現(xiàn)實(shí)。這是行業(yè)的出路，也是企業(yè)的出路。
取長補(bǔ)短
我為人人與人人為我，必定是相伴而生，缺一不可的。企業(yè)的自私面很容易侵蝕企業(yè)的聯(lián)合。如有的企業(yè)，只是想拼命從合作伙伴那里得到一些東西，卻不愿貢獻(xiàn)自己的所有，早期美國和日本企業(yè)之間的聯(lián)合就常常出現(xiàn)這樣的情況。于是，企業(yè)聯(lián)合便成了一個零和游戲，而不是正和游戲。所以，如果說戰(zhàn)略定位是避免此類情況發(fā)生的主觀意識的話，那么互補(bǔ)就更有可能會成為一種客觀約束，成為一種強(qiáng)制性的互惠互利的行為。
互補(bǔ)有很多層面，如定位、人才、地理位置、企業(yè)文化，等等。1993年，Mckinsey & CO策略咨詢公司對一份 49 例跨國戰(zhàn)略聯(lián)合( CBSA)的樣品進(jìn)行了考察，這是在美國、日本和歐洲最大的150家公司當(dāng)中進(jìn)行的�？疾旖Y(jié)果表明，在地理位置上重疊程度低的CBSA中62 %成功，而重疊中等的CBSA里有25%成功，重疊偏高失敗的比例則占37%。因此，Bleeke和Ernst提出CBSA成功的一個關(guān)鍵因素就是地理位置上的互補(bǔ)性。
對中國的服裝企業(yè)而言，目前最基本的是要做好定位的互補(bǔ)。
你有技術(shù)，我有渠道;你做品牌，我做加工;你主攻休閑服，我主攻西服......這就是企業(yè)的不同定位，顯而易見它們是互補(bǔ)性的。正是這種互補(bǔ)性的定位，才可以催生企業(yè)聯(lián)合的內(nèi)在需求。鄭晨愛分析說：“做貼牌的沒有研發(fā)、營銷能力，它們需要品牌企業(yè)，而品牌企業(yè)也需要生產(chǎn)企業(yè)，所以它們之間需要聯(lián)合，而且聯(lián)合必然是戰(zhàn)略性的，而不是簡單的買賣關(guān)系，因?yàn)檫@樣對于雙方才是雙贏的。其實(shí)國外的品牌在尋找貼牌生產(chǎn)商時并不希望不停地調(diào)換它們的合作伙伴，它們渴望穩(wěn)定。對于雙方來說，如果可以使合作關(guān)系更緊密更穩(wěn)定更有力度，可以形成戰(zhàn)略上的依賴關(guān)系，那將無疑是最經(jīng)濟(jì)的......別忘了信用成本是個很大的成本�！�
企業(yè)與上下游廠商的博弈一直是企業(yè)勞心傷神的事，為此，有的企業(yè)甚至走上了向上下游延伸的道路。企業(yè)的這種多元化經(jīng)營，不是沒有成功的可能，但風(fēng)險更大。一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：80%的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)后的5年內(nèi)倒閉，一個重要的原因是它們不能夠把主要的精力放在核心業(yè)務(wù)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象笑稱為“撐死的企業(yè)比餓死的多”。因此，上下游企業(yè)如果能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的聯(lián)合，則不失為一條有效的解決途徑。與其隨著供求關(guān)系的變化在討價還價中疲于奔命，還不如在穩(wěn)定合作中穩(wěn)步進(jìn)賬。
要做到互補(bǔ)，鄭晨愛根據(jù)溫州經(jīng)驗(yàn)，提出要克服兩種思想：“一種是借聯(lián)合甩包袱、卸擔(dān)子的思想，另一種是吞并、吃掉的思想。抱著這樣的思想去搞聯(lián)合，大家都存有戒心，各打各的算盤，最終必會幾敗俱傷�！�
此外，人的互補(bǔ)對企業(yè)聯(lián)合來講也至關(guān)重要�，F(xiàn)如今，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，因此，企業(yè)的聯(lián)合在很大程度上也取決于人的聯(lián)合。陳敏指出，不是人多力量就大，如果不同企業(yè)的人不能很好地交流合作，不僅達(dá)不到1+1>2的效果，還會起內(nèi)訌，拖企業(yè)后腿。尤其對于中國目前的服裝企業(yè)而言，沒有什么核心技術(shù)，幾乎一切在于經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)積累，所以它們的聯(lián)合就更多地體現(xiàn)為人與人的聯(lián)合，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人之間的合作。而人不同于資本、技術(shù)等，在相互認(rèn)同上更有難度，更容易產(chǎn)生矛盾。
其實(shí)，很多企業(yè)都意識到了互補(bǔ)的重要性，并以互補(bǔ)為聯(lián)合的出發(fā)點(diǎn)。但它們對互補(bǔ)卻只是籠統(tǒng)的概念，沒有進(jìn)行更實(shí)際更具體的研究和分析，沒有搞清楚自己追求的互補(bǔ)到底是哪個層面的互補(bǔ)，因此在聯(lián)合的具體操作中，便不得要領(lǐng)，結(jié)果也不能盡如人意。如有幾家企業(yè)的聯(lián)合，本來是追求服裝品種定位上的互補(bǔ)，卻不曾想幾家企業(yè)都是生產(chǎn)休閑服裝的，結(jié)果自然不理想。其實(shí)這幾家屬于不同地區(qū)的企業(yè)，可以追求地理位置上的互補(bǔ)，聯(lián)合起來開發(fā)新市場，可惜它們沒有看到這樣的互補(bǔ)性，錯過了。
未雨綢繆
聯(lián)合的目的是解決問題，卻也不可避免制造著新的問題。有問題并不可怕，可怕的是沒有解決的辦法。因此，在聯(lián)合之初，就必須把可能的問題想到，做出應(yīng)對的方案，并將這些法律化、程序化。這樣，當(dāng)問題出現(xiàn)時，就有了解決的依據(jù)。
從1985年開始，陳敏做服裝已經(jīng)有二十余年了。無論是最初與四個同學(xué)合作金頂針，還是后來與鄭元忠、吳邦東合作莊吉，讓陳敏感觸最深的就是：“合作必須規(guī)范才能長久。多家企業(yè)聯(lián)合必須把出資、分紅、責(zé)任、權(quán)利等都明文規(guī)定清楚。很多民企聯(lián)合，僅憑哥們義氣。開始時大家感覺很好，有勁往一處用，但當(dāng)存在利益沖突時，便無從下手，不僅問題解決不了，弄得兄弟也做不成。所以，親兄弟明算賬是有道理的。為什么國外跨國公司聯(lián)合能成功? 就是因?yàn)樗麄冇泻芏嘁?guī)則、法規(guī)甚至制度在里面。因此，他們操作起來有規(guī)可循，大家不僅不會互相推卸責(zé)任，反而減少了矛盾，而且能進(jìn)能退�！�
曾經(jīng)有幾家內(nèi)衣企業(yè)在搞聯(lián)合時，各自出資購買了十幾臺當(dāng)時最先進(jìn)的電腦內(nèi)衣生產(chǎn)機(jī)。但在電腦內(nèi)衣機(jī)運(yùn)到的第一天，合作企業(yè)就在各自出資購買的機(jī)器上刻上了自己公司的名字，而且不肯共享客戶資源和訂單。發(fā)展到后來矛盾重重，無以為繼。鑒于此種情況，有人建議應(yīng)建立第三方的獨(dú)立公司或機(jī)構(gòu)來對聯(lián)合企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)操作。實(shí)際上，很多企業(yè)已經(jīng)在這么做了。聯(lián)合的企業(yè)只負(fù)責(zé)出資，不參與直接的經(jīng)營，而是聘請獨(dú)立的職業(yè)經(jīng)理人來管理，以避免企業(yè)因固有的自私屬性而破壞公平性。但是，企業(yè)能否找到合適的職業(yè)經(jīng)理人，并能否真正放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，也給聯(lián)合提出了考驗(yàn)。而且，聯(lián)合企業(yè)的出資能否均等，還是個挑戰(zhàn)。Mckinsey & CO策略咨詢公司對 CBSA的樣品考察顯示，在50例所有權(quán)各半的 CBSA樣品中，60%是成功的;而在13例權(quán)益股權(quán)不均等的樣品中，只有31%成功，失敗則高達(dá)61%。
這些，也從一個反面告訴我們，中國服裝企業(yè)聯(lián)合的成功運(yùn)作也有賴于企業(yè)和企業(yè)家現(xiàn)代化水平的提高。
此外，企業(yè)的發(fā)展不是靜止的，因此，對企業(yè)聯(lián)合也必須動態(tài)考量。如在聯(lián)合過程中，也存在優(yōu)勝劣汰，所以必須隨時摒棄那些不合時宜的規(guī)定，并補(bǔ)充進(jìn)新的更有效力的規(guī)則、制度，以便為聯(lián)合提供可靠的支撐。
龜兔賽跑
沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。共同的利益追求，才能將企業(yè)聯(lián)合在一起。當(dāng)記者問到企業(yè)聯(lián)合的規(guī)模是否也存在最優(yōu)值時，鄭晨愛回答：“這個現(xiàn)在還談不上。只要企業(yè)能認(rèn)清自己，并能找到共同的發(fā)展意向，且能取長補(bǔ)短、互相促進(jìn)，都可以聯(lián)合�！蹦敲串�(dāng)越來越多的企業(yè)去做聯(lián)合時，將會是一種什么場景呢?“那就要看誰聯(lián)合得快、誰聯(lián)合得好了。這個過程中肯定有企業(yè)越做越強(qiáng)，也會有企業(yè)被淘汰。最后，我們的服裝行業(yè)肯定只會剩下最有競爭力的那些企業(yè)�！编嵆繍壅f。
隱約中，一場龜兔賽跑仿佛正在服裝行業(yè)展開。聯(lián)合意識早、聯(lián)合起步好的企業(yè)，并不一定就能勝出，而稍顯遲鈍或還沒有行動的企業(yè)也未必已被判死刑。這次的龜兔賽跑究竟會上演哪個版本，值得我們期待。 - ■ 與【溫州服裝行業(yè)前景分析】相關(guān)新聞
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