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三星電子：生魚片理論和管理天條（下）
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2007-8-7
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如臨深淵的危機意識
2009年中國對講機產業(yè)發(fā)展態(tài)勢預測研究咨詢報告 近年來，得益于經濟社會快速發(fā)展和信息技術日新月異，我國信息產業(yè)持續(xù)保持了快速協調發(fā)展，面對競2009年中國消費電子產品外殼與結構件市場研究咨詢報告 【出版日期】 2009年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 160個2009年中國電視機外殼市場研究咨詢報告 【出版日期】 2009年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 160個2008年中國驗鈔機行業(yè)調查研究咨詢報告 【出版日期】 2009年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 160個2006年初，尹鐘龍在致股東的一封信中指出，三星“已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司”。隨后，尹鐘龍在信中又強調了保持“危機意識”的重要性�！坝腥税讶堑某晒ΨQ之為‘奇跡’，然而，我們的員工要關注的是，接下來‘能做什么和該做什么’，而不是昨日的輝煌�！�
尹鐘龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業(yè)中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追趕”別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益于此。但是現在正是由于三星成為了領跑者，情況已經發(fā)生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰(zhàn)，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定�！叭w員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰(zhàn)，未來不是來自預言，而是我們創(chuàng)造出來的。”
在三星電子如日中天之際談起“危機意識”，很難讓人有感同身受的理解。尹鐘龍的“危機意識”來源于1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鐘龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業(yè)赤字的發(fā)生，并痛下決心裁員30%.現在，危機意識已經成為三星電子“年年講、月月講、天天講”的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，并非尹鐘龍的原意。他的真實意圖是把“危機意識”當做“速度經營”的發(fā)動機。
一方面，通過灌輸“危機意識”，強化員工的創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鐘龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發(fā)生前就做好準備。這也是尹鐘龍以拿破侖為榜樣的一個重要原因，“拿破侖還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為后來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態(tài)度令人欽佩�！�
在技術吸引和創(chuàng)新的管理上，三星采用了危機管理的方法。例如，研發(fā)人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最后期限，此外，還在韓國國內和美國的硅谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。
尹鐘龍的管理天條
問三星經理人，尹鐘龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業(yè)無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業(yè)務，1997年后，尹鐘龍一紙禁令停掉了這項投資，并規(guī)定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位于北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，后來遇到禁令而作罷。
尹鐘龍強調的是“選擇和集中”策略。即選擇的市場必須在行業(yè)內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰(zhàn)略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。“我們并不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業(yè)領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，并不是整個電視機系列里都要做到第一，而是重點選擇LCD.在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。打印機方面，主要選擇彩色打印機、多功能打印機等�！�
“選擇和集中”策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%.高價位的巧妙在于“創(chuàng)造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售”，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。
而三星的高價策略，除了戰(zhàn)略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，“數碼科技創(chuàng)造出了一個全新的產品區(qū)域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因�！�
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